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改善就像一片沃土，培育微小而持续的改变，而创新则像岩浆，常常突然喷发。
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改善和创新之间的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。因此，这两种相对立的理念的区别好比台阶与斜坡的关系。创新策略“应当”以阶梯的上升方式实现进步，如图2-1所示。而改善策略实现的是渐变式的进步。我在说到创新策略时用到了“应当”二字，那是因为实际中的创新并非以图2-1所示的阶梯方式引领企业实现提升。如果没有改善策略共同起作用，通常就会呈现出图2-2中所示的模式。出现这种情况是因为创新系统一旦实施之后，若不付出持续的努力去维护并改进它，就很容易走向倒退。
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图2-1 理想中的创新模式
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图2-2 创新的实际发展模式
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现实中，没有永恒静止的事物。任何系统从它建成的那刻起就将注定走向衰退。“帕金森定律”指出，一个组织在其体系建成之后便开始衰败。换言之，必须要不断努力改进——至少是努力维持好现状。当这种努力缺失时，衰落就不可避免了（见图2-3）。因此，即便一项创新能够达到革命性的绩效标准，如果不能不断地挑战和升级这一标准，新的绩效水平也将会下降。因此，无论何时实现创新，之后都应该用一系列改善去维护和改进创新的成果（见图2-4）。
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图2-3 只创新，不改善
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图2-4 创新+改善
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创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果，而改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升。如果标准存在的意义仅仅是为了维持现状，那么只要绩效的水平尚可接受，标准就不会受到挑战，而改善作为一种不断的努力，不但会维护标准，还会升级标准。改善战略家认为，从本质上说，标准是试验性的，在持续付出努力后，标准会像石阶一样一阶一阶向上升级。这解释了为什么质量控制小组在解决一个问题后会立即转向下一个问题，这也是为什么所谓的PDCA循环（计划—执行—检查—行动）在全面质量管理运动中会如此受重视（第3章会更详细地讨论维护和提升标准的技巧）。
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改善的另一个特点是它需要所有人共同努力。为使改善的精神传承下去，管理层必须有意识地付出持续的努力以支持改善。这种支持完全不同于领导者对取得重大成绩和突破的人给予的吹捧式表扬。改善注重过程多于注重结果。日式管理的优势在于它能成功地开发并实施一套既认同结果又重视手段的系统。
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因此，改善要求管理层付出大量时间和努力，这些是金钱无法替代的。为改善付出意味着要对“人”进行投入，简言之，改善就是以人为本，而创新则以技术和资金为主导。
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最后，改善哲学适用于增长较慢的经济，而创新哲学则更适用于增长较快的经济。改善是在诸多细微努力的基础上，一小步一小步地获得提升；创新则要跳跃式前进，希望着陆到更高的平台上，哪怕会遭遇向下的地心牵引力，哪怕会花费巨大的成本。在能源和原料成本较高、生产能力过剩、市场萧条的慢速增长型经济中，相比创新，改善常能收到更好的回报。
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正如一位CEO最近指出的那样：“使销量增加10%极其困难，但在制造成本上削减10%以取得更好的收益则没那么难。”
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在本章开始，我提到“改善”的概念在当今大多数的西方国家中并不存在或至少是很淡薄。然而，就在并不遥远的过去，西方管理者也曾高度重视改进观念（类似这里的改善）。老一辈的管理者可能会记得20世纪50年代末60年代初经济迅猛发展的时期，管理层坚持不懈地改进业务的各个方面，在工厂中更是如此。在那样的岁月里，人们看重任何小的改进，并将改进视作实现成功的有效助力。
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在小型私企工作的人们可能会体会到一种怀旧的情愫：公司对改进的迫切关注弥漫到空气之中。在公司被收购或变为国有后，季度利润表上的数字突然变成最重要的考核标准，他们忙于应对盈亏结算线，而这常常会转移他们对寻求持续改善的关注。
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第二次世界大战后最初的20年间，市场机会和创新技术大量增加，这使得许多公司认为，在新技术的基础上开发新产品要比慢慢努力耐心等待改进更有诱惑力，更“性感迷人”。为了试图赶上不断增长的市场需求，经理大胆地引进一项又一项创新，他们乐此不疲，忽视了改进能够带来的那些看似微小的收益。
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许多在那个迅猛发展的黄金时代之后入行的经理人，已经对改善失去了兴趣。取而代之的是，他们摆出一副进攻的姿态，以专业技术为武器，假以“创新”之名，想要实现巨大改变，获得快速收益，在短时间内赢得认可，实现提升。还没等自己意识到，西方经理人已经丧失了改进的眼光，将所有的鸡蛋都放进了“创新”这一只篮子里。
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鼓吹创新的另一个诱因是人们过分强调财务控制和审计。现在，许多成熟的公司都已经建立起完善的财务制度和汇报系统，迫使经理人为其每个行动的花费负责，并精准地计算出每项管理决策的投资回报率。这种系统本身不利于为改进创造好的环境。
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改善在定义上就带有“缓慢的”“渐变的”“不易察觉”的意思，因此只能从长远上感受到它的效果。在我看来，当今西方管理方式最突出的不足是缺乏改善的理念。西方管理方式缺少一个内部系统去奖励为改进付出的努力；相反，西方管理者只严格依照结果来评定每个人的工作业绩。于是，就不难想象西方经理会这样训斥手下的人：“我不管你做了什么，怎么做的，我要的是结果，现在就要！”这种对结果的过分强调导致创新方法在西方一统天下。这并非说日本的管理者不关心创新。日本经理人在从事创新的时候仍在热情地追逐改善，日产汽车公司就是个明显的例子。