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案例 日产汽车公司案例
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1973年，日产汽车枥木工厂二号车体部引进了第一个焊接机器人。在此后的10年里，该部门的自动化率提高到了98%，焊接工作的机器人作业率增长了60%。在这段时间里，部门的标准作业时间减少了60%，生产效率提高了10%~20%。
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生产效率的提高是车间加入自动化以及这段时间各种改善努力共同作用的结果。
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据该部门前任主管、现任工厂生产控制与工程部门副总经理吉田英一介绍，这个部门已实施了多个改善运动。
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每年都有改善运动。比如，1975年的运动是为“七项提升项目”，在以下七个领域寻求改善：标准时间、效率、成本、建议、质量保证、安全、过程应用。1978年的运动是“3-K，1、2、3运动”“3-K”代表kangae（思考）、kodo（行动）、kaizen（改善），“1、2、3”代表思考、行动、改进的起蹲跳的三步骤。
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管理层在决定采用诸如自动化和机器人技术时，要投入大量资金。而改善运动则要求管理层和工人一同在工作方法上做出小的、低成本的改进。
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降低标准时间一直都是提高生产效率行之有效的方法。枥木工厂为此所做的尝试包括运用“工作因素法”将工人执行任务时的每个动作都标准化。
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对于个人工作，改善策略中最小的时间单位是1/100分钟，即0.6秒。一项建议若能节约至少0.6秒（工人张开手或行走半步所用时间），管理层便会认真考虑这项建议。
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除了鼓励已在工厂施行一段时间的质量控制小组活动，该部门还开始在安全、减少失误、建议数量等方面对工人的改善努力给予奖励和认可。
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为此，他们还给工人准备了特殊的改善表单，不管是团队（质量控制小组）还是个人提出的建议，都会“登记”在表单上并提交给部门经理。大多数建议都在本部门内由部门经理处理。
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吉田英一说，工人提出的绝大多数建议都是他们自己就能落实的改变。比如，一位工人可能会建议调整一下他的工具架，使其更好用。此类建议在部门内就可以得到满足。事实上，该部门已经购买了焊接设备专门从事这样的小型维修工作。这个部门一贯致力于改善，使生产过程实现自动化和机器人化。
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据该部门的工程师小暮纪夫回忆，刚调到这里时，他的新老板对他说：“如果你做一项工作连续6个月一模一样，那你就不会取得进步。”
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车间中的标准操作规程（SOP）一直在不断变化和改进。同时，管理者也告诉工人SOP是一项绝对的标准，在标准改进之前他们必须严格遵守。
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管理者和工人每天都在寻找改善的空间。典型的做法是，先研究工人工作的方式，看是否有可能使标准时间缩短0.6秒或更多。下一步，从改进生产流程入手寻找机会。有时候，在主生产线外提前完成的局部装配线工作可以集成到主生产线上，从而节约将局部装配线产品向主生产线转移所需要的时间。小暮纪夫说，制造部门工程师90%的工作是为改善服务。
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吉田英一认为经理的工作就应该是走进车间，鼓励工人为改进工作提建议，然后认真地思考这些建议。他还认为，这些来自草根阶层的努力在促进工厂成功的贡献上，绝对不逊于1980年和1981年的机器人技术。
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改善（珍藏版） [:1704069853]
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改善（珍藏版） 再论改善与创新
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图2-5表示一件产品由科学实验室开发到进入市场的全过程。科学理论和试验应用于技术，在设计中完善，在生产中物化，最后在市场上售卖。改进的两个要素——创新与改善，可以应用在该链条上的各个环节。例如，20世纪50年代，将改善用在研发活动中，将创新用于市场营销中，造就了统领美国零售业的超市和折扣店经营形式。然而，改善的作用通常对生产和市场营销明显，创新则对科学和技术的影响作用更大。表2-2对创新和改善进行了比较。
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图2-5 整体制造链
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表2-2 创新与改善的比较
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综观此表，我们发现西方长于创新而日本则强于改善。这些存在差异的侧重点同样反映在两者不同的文化传统上，比如，西方教育体系强调个人主义和创造力，而日本教育体系则重视和谐与集体主义。