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管理层在决定采用诸如自动化和机器人技术时，要投入大量资金。而改善运动则要求管理层和工人一同在工作方法上做出小的、低成本的改进。
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降低标准时间一直都是提高生产效率行之有效的方法。枥木工厂为此所做的尝试包括运用“工作因素法”将工人执行任务时的每个动作都标准化。
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对于个人工作，改善策略中最小的时间单位是1/100分钟，即0.6秒。一项建议若能节约至少0.6秒（工人张开手或行走半步所用时间），管理层便会认真考虑这项建议。
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除了鼓励已在工厂施行一段时间的质量控制小组活动，该部门还开始在安全、减少失误、建议数量等方面对工人的改善努力给予奖励和认可。
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为此，他们还给工人准备了特殊的改善表单，不管是团队（质量控制小组）还是个人提出的建议，都会“登记”在表单上并提交给部门经理。大多数建议都在本部门内由部门经理处理。
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吉田英一说，工人提出的绝大多数建议都是他们自己就能落实的改变。比如，一位工人可能会建议调整一下他的工具架，使其更好用。此类建议在部门内就可以得到满足。事实上，该部门已经购买了焊接设备专门从事这样的小型维修工作。这个部门一贯致力于改善，使生产过程实现自动化和机器人化。
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据该部门的工程师小暮纪夫回忆，刚调到这里时，他的新老板对他说：“如果你做一项工作连续6个月一模一样，那你就不会取得进步。”
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车间中的标准操作规程（SOP）一直在不断变化和改进。同时，管理者也告诉工人SOP是一项绝对的标准，在标准改进之前他们必须严格遵守。
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管理者和工人每天都在寻找改善的空间。典型的做法是，先研究工人工作的方式，看是否有可能使标准时间缩短0.6秒或更多。下一步，从改进生产流程入手寻找机会。有时候，在主生产线外提前完成的局部装配线工作可以集成到主生产线上，从而节约将局部装配线产品向主生产线转移所需要的时间。小暮纪夫说，制造部门工程师90%的工作是为改善服务。
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吉田英一认为经理的工作就应该是走进车间，鼓励工人为改进工作提建议，然后认真地思考这些建议。他还认为，这些来自草根阶层的努力在促进工厂成功的贡献上，绝对不逊于1980年和1981年的机器人技术。
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改善（珍藏版） [:1704069853]
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改善（珍藏版） 再论改善与创新
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图2-5表示一件产品由科学实验室开发到进入市场的全过程。科学理论和试验应用于技术，在设计中完善，在生产中物化，最后在市场上售卖。改进的两个要素——创新与改善，可以应用在该链条上的各个环节。例如，20世纪50年代，将改善用在研发活动中，将创新用于市场营销中，造就了统领美国零售业的超市和折扣店经营形式。然而，改善的作用通常对生产和市场营销明显，创新则对科学和技术的影响作用更大。表2-2对创新和改善进行了比较。
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图2-5 整体制造链
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表2-2 创新与改善的比较
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综观此表，我们发现西方长于创新而日本则强于改善。这些存在差异的侧重点同样反映在两者不同的文化传统上，比如，西方教育体系强调个人主义和创造力，而日本教育体系则重视和谐与集体主义。
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我最近与一位来日本工作的欧洲外交官交流，他说西方与日本最显著的不同之处体现在西方人常常自鸣得意、过分自信，日本人则有强烈的紧迫感和缺憾感。日本人的缺憾感或许正是改善的动因。
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观察改善和创新的关系，我们可以做出图2-6所示的比较。然而，日本企业正转向高科技领域，这将会出现图2-7中描述的情形。
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图2-6 西方与日本对产品的认识
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