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日本和美国半导体工业的比较揭示出两国各自的竞争优势，也显示出了改善与创新之间的差异。一桥大学今井贤一教授（与本人没有亲属关系）和佐久间昭光副教授指出：
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用最简单的话来说，几乎所有决定产品和流程的未来发展方向的重大创新都起源于美国，在那些基本轮廓已成型的创新领域中，日本使创新得以递增的能力十分强大……日本最具优势的设计能力是，将以往应用在产品中分散独立的个别创新进行有力的整合。这种优势设计能带来的经济价值在于它能向自身施加一种标准，使其创造出新产品。通过标准化，日本在生产中实现了规模经济。这就导致竞争的本质发生了转变：起初，竞争的决定因素是产品的性能特色，批量生产则带来了第二个影响竞争的因素——产品成本。
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由于优势设计会整合以前的技术，因此它的出现使较大的创新不再频繁出现。从那时开始，累加性的创新便走上了中心舞台，目标是使产品更精致，生产流程更优化。日本公司心目中的创新正是这些不断累加的创新。占据美国市场巨大份额的日本16K内存，正是因为性能高、价位低才赢得了盛誉。
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大和证券（Daiwa Securities）美国副主席、纽约大学工商管理研究生院国际商业研究教授保罗H.阿伦最近指出：
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美国看重创新和尖端技术，许多公司抱怨，如果让工程师只从事最新技术的应用，根本留不住他们。美国工程师的梦想就是建立独立的公司，实现重大的突破。突破之后，工程师就希望他的公司被联合大企业收购，自己得到一笔丰厚的财务补偿；然后，如果他还年轻的话，就继续创建一家新的高科技公司，重复这一套路。因此，生产工程师经常没有威信，在这个领域里吸引不到“最优秀、最聪颖”的学生。
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日本工程师大多希望留在大公司中。日本公司中的生产工程师享有的声望至少与研发工程师相当。
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于是，就管理者对工程管理技术的应用与工程师对本职工作的认识而言，很容易解释为什么日本人偏爱改善胜过创新。
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在西方，工程师以在工作中实践理论为荣。他未必会考虑他的工作是否与生产现场相契合。我最近参观了一家美国工厂，人们告诉我，这里的机器都是由那些从来没有到过工厂的总部工程师设计的，常常需要经历漫长的调试才能投入使用。
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森谷正规在其《日本技术》（东京，SIMUL出版社，1982年）一书中指出：
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生产优先
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日本技术的第三大特长是能将研发、设计、生产线紧密联系起来。在日本，这是最简单的常识，但在美国和欧洲并非如此。
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在日本，生产运行常常以爆发式起步，迅速达到百万或更高的生产量级。美国和欧洲公司对此惊叹不已，因为它们总是会谨慎地扩大生产，能在三四年内使产量翻一番就已经很满足了。这些公司对效仿日本的步伐持谨慎的态度。
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积极为工厂和设备投资是快速扩张的一个主要动因，而研发、设计、生产的整合则使扩张在技术上具备了可行性。在家用录像机的例子中，研发和设计就充分考虑了批量生产需求。设计的主要目标是方便批量生产，这要求充分考虑部件的可用率、精确加工和配套组装等问题。
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大量杰出的受过大学教育的工程师被派到了生产线上，许多人都被赋予了决定权。很多制造业的管理者都是受过训练的工程师，他们中的绝大部分都有着广泛的车间一手经验。在日本公司中，生产部门在研发和设计中拥有较大的发言权。此外，研发和设计工程师还经常走访生产线，与车间内的技师讨论问题。
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在日本，研究员更多地出现在车间而非研究中心；大多数研究员都被分配到工厂和操作部门。日立大约有8000名研发人员，只有3000人在研究中心工作，其余的5000人都被分配到不同的工厂和操作部门中。
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日本电气公司（NEC）有5000名技工，直接或间接地从事研发工作，他们中90%的人员在工厂中工作。这意味着研发和生产之间的理解与沟通会十分顺畅。
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基层中的精英
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在某些方面，法国厂商开发高端型号电视的能力使日本望尘莫及。法国先于日本引进了轻触式遥控器，尽管法国人为高端彩电的研发和生产投入巨资，但他们的实际产品的质量比日本逊色。这是因为法国设计师并没有充分了解车间里遇到的问题，不能从组装工人的角度从事设计工作。简言之，研发和生产之间存在巨大的鸿沟，这是公司等级上不同阶层间隔阂的产物……
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我的职业生涯始于造船业，我最初为日立造船工程公司工作。刚从东京大学毕业，我被分配到了工厂，像其他雇员一样穿制服，与大家一起在车间工作。那时的船场工人有一套独一无二的装束：他们把毛巾绕在脖子上，塞在制服的前襟中。在造船行业的世界，我认为这是媲美围巾的时尚装扮——尽管它的实际功能是防止汗水流到背后和胸前。毫无疑问，这种沾满汗水的毛巾在外人看来并不时髦，但我已习惯地认为，围在脖子上的毛巾是我作为现场技工的骄傲标志。
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改善（珍藏版） 改善与度量
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生产效率只是评估手段而并非现实，南加州大学工业与系统工程系主席杰拉尔德·纳德勒教授如是说。但我们总是想找到生产效率的奥秘，好像答案就在定义生产力的度量之中。根据纳德勒的理论，这好比通过查看温度计寻找房间太冷的原因一样，调节温度计本身并不能解决问题。关键要付出努力去改善现状，比如，往火里多扔些木头或检查下炉子。换言之，开启PDCA循环。生产效率只是对当前事态和人们过往努力的一种描述。
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我们不妨说质量控制也是一种度量而非现实本身。质量控制是对生产过程中产生的缺陷和故障的事后检测。当然，这不是说不管一个人多么卖力地检测产品，都未必能改进产品质量。
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改进产品质量的方法之一是改进生产过程。玩弄数据无助于改进现状。这也是为什么日本的质量控制最初以检测为开端，之后转向“向生产过程要质量”，最后实现“在研发阶段打造产品质量”。
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