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1979年，时任日本制钢所总裁的馆野万吉宣布公司将引进全面质量控制，他规划了三个目标：
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·提供满足顾客需要的产品和服务，赢得顾客的信任。
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·通过改进工作程序、减少故障、降低成本、降低债务、运用更高效的订单处理方法等措施，带领企业实现更高的盈利率。
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·帮助雇员实现潜能完成企业目标，尤其强调政策部署和自愿活动。
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他同时希望通过引进全面质量控制帮助企业处理所有重大的环境改变及其他外部问题，赢得顾客信任，保证并提高盈利率。
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全面质量控制已经成为一套解决问题、实施改善的完善系统。让我从改善的角度简要描述一下全面质量控制。
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全面质量控制指的是用于改善和解决问题的系统统计方法。它的方法论基础是将质量控制概念应用于统计，这种方法要求尽可能量化有待研究的情况和问题。其结果是，全面质量控制实践者养成了与硬数据打交道的习惯，不依靠直觉和情感思考问题。在解决统计问题时，人们反复回到问题的源头去收集数据，这种方法培养了过程导向式思维方法。
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过程导向式思维意味着人在考察问题时应该借助或非听任结果。仅通过结果评估绩效是不够的。取而代之的是，管理者应当去看看人们都遵循了哪些步骤，与人们共同为实现改进建立衡量标准。这能鼓励管理人员与工人之间进行不断的交流与反馈。在过程导向的思维方式中，过程导向的P型标准与结果导向的R型标准须区分对待。在全面质量控制中，人们不信奉“皆大欢喜，完美结局”这样的公理，全面质量控制的思维方式是：“让我们改进过程吧。如果一切顺利，那么秘密一定藏在过程中，让我们找到奥秘再继续发展它！”
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事实证明，共同努力对每个人来说，都是宝贵的培训经历。改进过程的方法有很多，因此有必要对解决问题的方法进行优先级排序，这都是过程导向的思维方式要思考的内容。这为管理科学引入了一种全新的概念——将经理的工作分为两个层次：一部分工作是检查工作业绩（结果），即R型标准；另一部分工作是与改善相关的管理工作——检查导致某一具体结果的过程，即经理要关注P型标准。
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[1] 资料来源：Brief Report on International Productivity Symposium，Japan Productivity Center，Tokyo，1983.Reprinted by permission.
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改善（珍藏版） 质量控制方法：日本与西方的比较
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很明显，在质量控制方法上，日本与西方存在一些基本的差别。
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（1）西方质量控制经理的工作通常是个技术工种，很少会在与人、与组织打交道方面得到高层领导的支持。质量控制经理罕有较高的地位，因而不能与高层管理者保持密切连贯的接触，而这却是在公司范围推行质量控制并将其作为主要企业目标所必备的条件。
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（2）在西方，多源的职工种族结构和敌对的劳资关系，使管理者为了改进生产效率和实现质量控制而引入的变化难以落实。日本人口结构单一，工人的教育背景和社会价值观较为统一，这大大简化了日本的劳资关系。
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（3）西方会将专业的质量控制知识和其他工程管理技巧传授给工程师，却很少让其他员工知晓这些知识；日本则下了很大工夫将必要的知识传播给每个人，包括蓝领工人。这样，人们就可以更好地解决自己工作中的问题。
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（4）日本公司中高层管理者全力投身于全面质量控制中，使全面质量控制成为公司范围的事业，而非一位具体的质量控制经理的职责。全面质量控制意味着质量控制要涵盖所有人、组织、硬件和软件。
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（5）日本的企业界有一个共识：“质量控制始于培训，终于培训。”中高层管理者、工人都会定期接受培训。
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（6）在日本，由公司内的志愿者组成小组运用全面质量控制特定的统计工具从事质量控制活动。质量小组主要开展这种形式的活动，小组的工作占质量控制领域内所有管理努力的10%~30%。质量小组是质量控制中非常重要的一部分，但其贡献不能被夸大，因为什么也代替不了一个优秀的、完全整合的全面质量控制管理项目。
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（7）日本还有若干在全国范围内积极推动全面质量控制活动的组织机构，如日本科技联盟（JUSE）、日本管理联盟、日本中部质量控制联盟、日本生产力中心，而在西方则鲜有类似的组织机构。
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东京大学荣誉退休教授、武藏工业大学校长石川馨为日本发展质量控制运动和质量控制小组发挥了关键作用。他列出了日本全面质量控制运动的六大特色：
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·所有员工参与公司范围的全面质量控制
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·强调教育和培训
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·质量控制小组活动
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