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·应用统计方法
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·以戴明奖和总裁奖为代表的全面质量控制审计
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·在全国范围推广全面质量控制
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了解一下在过去几年中发展出来、被广大全面质量控制实践者所津津乐道的全面质量控制关键阶段，会更好地理解全面质量控制的概念。下面就来逐一介绍。
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用数据说话
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全面质量控制重视使用数据。石川馨在他的著作《日本质量控制》（Japanese Quality Control）一书中写道：“我们应该用事实和数据说话。”然而，他又继续说道：“当你看到数据时，要质疑！看到测量设备时，要质疑！当你看到化学分析时，还是要质疑！”他进一步提醒读者，数据还包括虚假数据、错误数据以及无法测量的数据。
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即使有了正确的数据，如果使用不当也是没有意义的。一家公司收集和使用数据的技巧可以给公司带来成功，亦可能造成失败。
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在许多公司中，处理顾客投诉和对产品返工的工作被分配给了新来的员工，并被认为是不重要的工作。横河惠普总裁笹岡健三说：“实际上应该把这样的工作交给年轻聪明的工程师，因为这个工作为获得顾客反馈、改进产品提供了宝贵机会。”
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但问题在于，即使掌握了有价值的信息，仍然很少有人会不厌其烦地充分利用这类信息，沉迷于短期利润的管理者更愿意先把顾客的事情抛在脑后。对于这些管理者来说，顾客投诉就是噪声，于是他们便失掉了一个良机，无法收集到有价值的信息并将其反馈给能充分利用它的人。让信息在管理者间共享，与收集和处理信息同样重要。如果信息能得到妥善的收集、处理和流通并付诸实际应用，那么就总会有改进的可能性。数据收集和评估系统是全面质量控制/改善项目的关键环节。
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为了开发出使顾客满意的产品，首先应当由销售和市场人员，一定程度上，应由投诉处理部门的员工来收集客户需求。然后，再将这些数据传递给设计、工程和生产部门。开发新产品要求将全面质量控制通过一种有效的交流网络延伸到不同的部门。日本已经发展出了多种系统、工具和模板为全面质量控制活动提供便利，其中包括跨职能组织、系统图以及质量部署等工具和系统。
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质量第一，而非利润第一
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也许这句格言能更好地揭示全面质量控制和改善的本质，因为它体现了“为质量而质量”和“为改善而改善”的信念。如前所述，全面质量控制包括质量保证、成本削减、效益、满足交货进度、安全等内容，这里的“质量”指的是上述所有领域的改进。日本公司的管理者发现“为改善而改善”是增强公司整体竞争力的最有效的途径。如果你打理好质量，利润便会不请自来。
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武藏工业大学的今泉益正教授指出，一家公司要管理的基本要素有（产品、服务和工作的）质量、数量、交货（时间）、安全、成本以及雇员士气。他继续说道：
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各层级管理者应该对合理管理这些要素负责。只有顾客满意于所购买的产品或服务时，公司才能繁荣。顾客满意或不满意的对象是产品或服务的质量。换言之，企业能提供给顾客的只有质量，其他指标都是企业内部的管理。这便是“质量第一”的第一层意义。
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我不赞同在一开始就以低成本大量生产拥有顶级质量产品的想法。固然，这是全面质量控制的终极目标。然而，作为第一步，我倒建议先去生产具有顶级质量的产品，然后再考虑提高生产效率和降低成本。最开始，我们应该建立起能够生产出顾客满意产品的技术和系统，在这一阶段，我们应该抛开成本、数量、生产力等考虑因素。只有当技术实现之后，才应该转向下一阶段——在不牺牲质量的前提下以低成本大量生产优质产品，这是“质量第一”的第二层意义。
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管理前面的环节（上游管理）
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由于专注于数据和流程而非结果，全面质量控制鼓励人们回到流程的前端寻找问题的根源。改进，要求我们时刻警觉来自前端环节中的问题。在工厂中，去解决问题的人常常被问到5次“为什么”，多问几次“为什么”可以挖掘出若干个原因，其中一个原因通常就是问题的根源。
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丰田公司的大野耐一曾给出下面的例子：如何找到机器停止运行的根本原因。
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问题一：机器为什么停止运行？
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回答一：保险丝超过负荷烧断了。
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问题二：保险丝为什么会超过负荷？
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回答二：因为轴承润滑不足。
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问题三：为什么轴承润滑不足？
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回答三：因为润滑泵失灵。
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问题四：润滑泵为什么会失灵？
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