1704070860
在许多西方情境中，F是执行极端的R型标准：解雇工人或经理。这成为最快捷的解决办法。
1704070861
1704070862
1704070863
1704070864
1704070865
图3-7 西方的PDCF循环
1704070866
1704070867
在图3-6所示的改良版PDCA循环中，“计划”指在当前的实践中利用统计工具（如七种统计工具——帕累托图、因果图、直方图、控制图、散点图、分层法、检查表，见附录E中对于这些工具的解释）制订改进计划；“执行”指实施计划；“检查”指查看是否得到预期改进；“行动”则用于防止问题反复出现，它将改进的成果制度化以便使新实践在未来继续得到改进。PDCA循环永无止境，改进实现后马上就变成一种标准，接受新计划的挑战。这样，改善的收益便实现了最大化。
1704070868
1704070869
PDCA是这样一个循环：树立新的标准就是为了让更新、更好的标准去挑战、改良和替代它。大多数西方员工将标准看成是固定的目标，而日本的PDCA循环实践者则将标准视作起点——下次要“做得更好”。
1704070870
1704070871
从第1章开始，我提到了日本的管理可以分为两部分：维护和改进。PDCA循环是实现改进的重要工具，它将确保改进的收益能够持续下去。在进行PDCA循环之前，确定现有的标准至关重要。
1704070872
1704070873
确定标准的流程通常被称为SDCA（标准化—执行—检查—行动）循环。只有SDCA循环正常运行，我们才能转向PDCA循环去升级现有的标准。管理层应该让这两个循环永远协同地运行下去。
1704070874
1704070875
任何流程在最开始的时候都存在偏差，因此要努力使流程实现稳定运转。比如，本该每小时生产100个部件的生产线，上午每小时生产95个，下午则每小时生产90个。另一天，也许还能生产出105个部件来。发生这种情况是由生产线上某些不稳定的因素造成的，在本阶段，将流程稳定下来使每小时的产量接近100非常重要。
1704070876
1704070877
这就是SDCA循环要做的工作（见图3-8）。只有将标准确立并稳定下来之后，人们才能转向下一阶段——用PDCA循环提高标准。因此说，SDCA的作用是将状态稳定和标准化，PDCA则用于改进状态。
1704070878
1704070879
1704070880
1704070881
1704070882
图3-8 PDCA循环和SDCA循环与改善和维护间的互动关联
1704070883
1704070884
近日，一队法国管理者参观了一家日本工厂，工厂中管理者和工人都在干劲十足地在全面质量控制活动中实施PDCA循环。来访的一位领导者听到一位日本经理说“每次执行新措施，我们都会查看措施的进展，观察结果，在我们管理方面寻找并承认错误，然后努力做得更好”，有些不解：“但你是经理，用得着承认错误吗？”改善理念意味着所有人（不管他的职位和头衔如何）都务必坦诚地承认自己所犯的错误以及工作中的失误，努力在下次做得更好。没有承认错误的能力，就不可能有进步。
1704070885
1704070886
通过进行PDCA循环，管理者和工人都能不断地遇到挑战，使改善达到新高度。松下电器质量控制中心总监伊藤让，在解释质量控制小组缘何能不断地取得越来越好的成绩时这样说道：
1704070887
1704070888
我曾参与过一项有趣的质量控制活动，那是关于电视机厂焊接工人的故事。一般来说，我们的工人要在每个加工件上焊接10个点，每天焊接400件，这样，一天共焊接4000个点。如果他一个月工作20天，那就是每月完成80000个焊点。一台电视机大约有1000个焊点。当然，今天的大多数焊接工作都是自动完成的，工人要维持非常低的残次率，每500000~1000000个焊接点中发生的错误不多于1个。
1704070889
1704070890
参观我们电视机厂的人们常常十分惊讶地发现工人在做这么单调的工作时，能够不犯任何严重的错误。让我们想想人类所做的其他的枯燥的事情吧，比如说走路。我们实际上一生都在走路，一遍遍重复相同的动作。这是极端单调的动作，但有人（如奥运选手）专注于比其他人走得都快，这与我们在工厂实施质量控制具有相似之处。
1704070891
1704070892
有些工作可能非常单调，但如果我们能赋予工作一种使命感，朝着目标去做，就可以在一项单调的工作中保持兴趣。
1704070893
1704070894
用质量控制的故事阐明问题
1704070895
1704070896
全面质量控制通过运用统计方法收集分析得到的数据解决问题。全面质量控制实践者发现，如果他们的建议和解决方案是建立在精确的数据统计的基础之上而非依靠直觉时，通常会很有说服力。因此，也就有了本节中的“用质量控制的故事阐明问题”的提法。
1704070897
1704070898
在质量控制故事的开始，人们会指出工作中存在的问题的本质，解释质量控制小组为什么会选择此项改进作为主题。小组通常会在一个帕累托图中按照重要程度将导致问题的关键因素标注出来。找到这些关键的因素后，小组就能为质量控制活动确定具体的目标。
1704070899
1704070900
接下来，质量控制小组运用因果图分析产生问题的原因。用这种分析方式，小组可以找出解决问题的方法。在解决方案实施之后，要对结果进行检查并评估其有效性。小组中的每个人都怀有自我批判的态度，通过将结果变成标准来防止问题复发，并寻找方法继续改进已取得的改进。这就是PDCA循环的运行状态。
1704070901
1704070902
在质量、成本、效益等问题上，质量控制故事也为改善上层和下层组织层级间的沟通提供了有效的工具。横河北辰电机公司与惠普在日本创建了合资公司横河惠普公司（YHP），来自合资公司的笹岡健三曾经说过，YHP的日本经理给惠普致信询问具体的信息或问题总是得不到回复，即使有了答复也常常是答非所问。但当YHP经理将他们的问题圈定到质量控制故事的语境中，他的信就更容易理解了。如今，超过95%的询问都得到了合理的答复。
1704070903
1704070904
案例 理光公司如何减少树脂产量波动
1704070905
1704070906
这里讲述的是理光沼津工厂内一个专注的质量控制小组的故事。这个小组由平均年龄为28岁的6名男性员工组成，他们负责生产和检测复印机墨粉的原材料。他们实行一系列的质量控制活动，目的是通过化学反应和日常控制程序使树脂质量稳定。要控制关键的化学反应必须进行精确、仔细的测试，使公差控制在1/10000毫克，对于每位成员来说，掌握专业技术与理论知识至关重要。在这条原则下，小组不断地分析和测试来自车间的数据以改进树脂的质量。该质量控制小组不但研究技术问题，还讲究安全方法，注重真正地解决问题。在实施过程中，小组举行了42次会议，每次会议长达90分钟。这些质量控制活动获得了1980年日经指数质量控制文学奖。
1704070907
1704070908
1.选题
1704070909