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全面质量控制将下一环节看成顾客，本质上是使全面质量控制范围扩展到相邻的业务单位（流程），以此类推，最后抵达终端。这是为什么全面质量控制的活动范围在纵向上能从高层领导延伸到中层管理者，再扩展到监工、工人、临时工；同时，在横向上，能从起始端的供应商贯通到终端顾客整个链条。
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在许多公司中，质量控制小组活动还将临时雇员包括进来，因为要解决公司的问题，需要每个人的参与。其实，临时雇员常常是质量控制小组最活跃、最有热情的成员，他们为改进提供了许多有用的建议。
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改善中的跨职能管理
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“管理前面的环节”这一概念意味着全面质量控制应该将经销商、供应商及分包商等包括进来，用以改进供货和原材料的质量。全面质量控制包括削减成本、质量保证、数量管理及其他领域，这就催生了跨职能管理这一概念。在这种概念下，许多部门在跨职能活动中通力合作，这便是全面质量控制在横向上的延伸。
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全面质量控制涉及各层级上的管理者，并跨越不同的职能部门，人们在全面质量控制中不会相互隔离。全面质量控制寻求一种相互理解，倡导通力合作，全面质量控制是一种富有感染力量的精神。
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那些决定引入全面质量控制的公司常以“打破部门间的隔阂”为口号，这种需求对于那些在内耗中煎熬，深知部门隔阂会严重影响质量、成本和进度的公司，显得尤为迫切。于是，公司便引进了跨职能管理来打破部门间的隔阂。但这并不是说每个职能部门应该变弱，相反，每个部门都应该足够强大，这样才能实现成功的跨职能管理。
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全面质量控制从一个部门扩展到下一个部门，加强了不同组织层级之间横向和纵向上的相互联系，有利于公司范围的沟通和交流。全面质量控制的众多收益之一便是，改进沟通和交流，有效地处理和反馈不同组织层级间的信息。全面质量控制不但使人们紧密团结在共同的目标周围，也增强了信息的价值。
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[1] 与“顺应市场”相反，“盲目推出产品”，指的是不充分顾及顾客需求地生产产品和提供服务。
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[2] 资料来源：Reprinted with permission from“The Quest for Higher Quality—the Deming Prize and Quality Control，”Ricoh Company，Ltd.
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改善（珍藏版） [:1704069858]
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改善（珍藏版） 遵守PDCA循环（戴明环的发展）
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戴明强调公司研发、设计、生产和销售行为间应进行不间断的交流互动。为了获得更好的质量从而使顾客满意，这四个阶段应该以质量为最高准则不停地循环运转。之后，这种“不断运转戴明环来实现改进”的概念被扩展到了管理的各个阶段，转轮的四个阶段分别对应具体的管理行为（见表3-4）。
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表3-4 戴明环与PDCA循环的联系
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图3-5 最初的PDCA循环
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日本的管理者改造了戴明环，并将新循环命名为PDCA循环，将其应用于所有的管理阶段和情境（见图3-5）中。PDCA循环是指围绕改进而实施的一系列活动，它的起点是分析当前形势，收集数据，为改进制订计划。计划一经确定后，便开始着手实施。此后，还要检查实施过程，看是否实现了预期改进。当试验成功后，还要进行最后一步行动，将方法论标准化，以确保不断地实践新引进的方法，从而带来可持续的改进。
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早期，在应用这一循环时，“检查”指检测人员检查工人的工作结果，“行动”指对出现的错误或故障进行矫正。因此说，那时的PDCA概念是建立在监工、检测人员和工人的工作分工基础之上的。
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图3-6 改良版的PDCA循环
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日本在应用此概念时，很快就发现这种事后矫正的方法还不够。结果，就诞生了改良版的PDCA循环，如图3-6所示。
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遗憾的是，欧美敌对的劳资关系使这种角色分工被固化下来，从而形成了一个PDCF的循环格局，如图3-7所示。
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