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参观我们电视机厂的人们常常十分惊讶地发现工人在做这么单调的工作时，能够不犯任何严重的错误。让我们想想人类所做的其他的枯燥的事情吧，比如说走路。我们实际上一生都在走路，一遍遍重复相同的动作。这是极端单调的动作，但有人（如奥运选手）专注于比其他人走得都快，这与我们在工厂实施质量控制具有相似之处。
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有些工作可能非常单调，但如果我们能赋予工作一种使命感，朝着目标去做，就可以在一项单调的工作中保持兴趣。
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用质量控制的故事阐明问题
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全面质量控制通过运用统计方法收集分析得到的数据解决问题。全面质量控制实践者发现，如果他们的建议和解决方案是建立在精确的数据统计的基础之上而非依靠直觉时，通常会很有说服力。因此，也就有了本节中的“用质量控制的故事阐明问题”的提法。
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在质量控制故事的开始，人们会指出工作中存在的问题的本质，解释质量控制小组为什么会选择此项改进作为主题。小组通常会在一个帕累托图中按照重要程度将导致问题的关键因素标注出来。找到这些关键的因素后，小组就能为质量控制活动确定具体的目标。
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接下来，质量控制小组运用因果图分析产生问题的原因。用这种分析方式，小组可以找出解决问题的方法。在解决方案实施之后，要对结果进行检查并评估其有效性。小组中的每个人都怀有自我批判的态度，通过将结果变成标准来防止问题复发，并寻找方法继续改进已取得的改进。这就是PDCA循环的运行状态。
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在质量、成本、效益等问题上，质量控制故事也为改善上层和下层组织层级间的沟通提供了有效的工具。横河北辰电机公司与惠普在日本创建了合资公司横河惠普公司（YHP），来自合资公司的笹岡健三曾经说过，YHP的日本经理给惠普致信询问具体的信息或问题总是得不到回复，即使有了答复也常常是答非所问。但当YHP经理将他们的问题圈定到质量控制故事的语境中，他的信就更容易理解了。如今，超过95%的询问都得到了合理的答复。
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案例 理光公司如何减少树脂产量波动
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这里讲述的是理光沼津工厂内一个专注的质量控制小组的故事。这个小组由平均年龄为28岁的6名男性员工组成，他们负责生产和检测复印机墨粉的原材料。他们实行一系列的质量控制活动，目的是通过化学反应和日常控制程序使树脂质量稳定。要控制关键的化学反应必须进行精确、仔细的测试，使公差控制在1/10000毫克，对于每位成员来说，掌握专业技术与理论知识至关重要。在这条原则下，小组不断地分析和测试来自车间的数据以改进树脂的质量。该质量控制小组不但研究技术问题，还讲究安全方法，注重真正地解决问题。在实施过程中，小组举行了42次会议，每次会议长达90分钟。这些质量控制活动获得了1980年日经指数质量控制文学奖。
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1.选题
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如图3-9所示，经过第2个加工阶段后，许多原料被分为两部分，分别进入第3和第4加工阶段。平均收益率为99.8%，但如图3-10所示，存在很大的偏差，43%的统计点都超过了理论值。由于产量的稳定性直接关系到树脂的质量，该小组选择“如何减少偏差”为研究主题。[1]
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2.了解情况
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基于之前的数据画出直方图（见图3-11）。该图显示出了两个峰值，小组成员得出结论：有两个组次出现了混乱，进一步，又认定了两个组次x相差14千克，而且，x-R控制图显示，计算中还遗漏了产量图中批次之间的偏差（高达到48千克）。在批次内部，还出现了最高为60千克的偏差。（注：x指平均值，R代表同一组中最小值与最大值之差。）
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图 3-11
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3.设定目标
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检查表中显示的数据令质量控制小组决定突破这个极具挑战性的问题。小组设定一个目标：使树脂的产量稳定在4300千克的水平，将偏差控制在5千克上下范围。这个目标在1978年11月实现了。
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4.原因与措施
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减小同一批次内的偏差后，开始解决不同批次间的偏差问题。在图3-12所列出的原因中，确认了三个需要优先解决的因素：第2加工阶段后的分料环节、进料率、自动称重环节。接下来，如图3-13和表3-5所示，质量控制小组对问题进行分析，并采取了矫正措施，最终实现了目标。在称重时遇到了一个没有预料到的问题，但在之后的现场检查中得到了解决。
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