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这个系统的另一个特点是，如果不能使部件质量令人满意，则采纳这种系统反而会赔钱。每出现一次残次产品，系统都会停机。
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在丰田，发现一个故障部件就要停止整个生产线。由于工厂整体运营是协调统一的，这就意味着一家工厂停工，就会波及之前所有的工厂，最后，生产发动机的上郡工厂也要停工。如果停工时间延长，所有的工厂都要停止运营。
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工厂停工会给管理层带来致命的打击。但是我们敢于停机就是因为我们相信质量控制。一旦我们遇上了工厂停工的麻烦，我们就得保证务必找到故障的原因，采取对策使类似的问题不再出现。
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例如，堤家工厂一名工人按动了停机按钮，因为他发现来自上郡工厂的发动机有故障。他并非必须停止生产线，而是他有权力在发现异常情况时按下停机按钮。
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如果生产线停止运行，工程师和监工会立即查看哪里发生了状况，他们可能会发现停机的原因是因为发动机出现了故障。如果发动机真有故障，上郡工厂的工程师将会火速赶到堤家工厂了解情况。
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同时，所有的工厂都停止运营，工厂不再产出汽车。无论发生了什么事，我们必须找到原因。日本质量控制的一个特色就是它能创建好的生产流程。
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丰田生产方式的另外一个特色是它在处理和运用信息上有一套独特的方式。当计算机跟不上生产控制和进度控制时，看板及在车身上附卡片这样的方法就会派上用场。
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在一般情况下，产品（部件）与该产品的描述信息是分开的。在丰田，每个产品（部件）上都带着自己的信息和符号。
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我们希望工人能开动大脑读取和理解看板卡片上的信息和符号，我们希望他们能出主意改造系统，为改进系统做贡献。
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在这一系统下，即使工人犯一个错误或错误地组装了某个部件，也仅是一次性的错误，这个错误不会带到下面的环节中去。
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当你储存水果和鲜肉时，会把它们放在冰箱里防止腐烂。从一定意义上讲，钢铁也会腐烂。由于技术的发展，设计也会发生变化，过时的设计能使钢铁像水果一样烂掉，没有可取之处。
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我的意思是信息也会变质。收集到的信息如果不能妥善使用，则会很快烂掉。如果管理者不将信息传达给相关方面，如果管理者不愿开发出一个使用信息的系统，他们就是在损害公司的利益、制造浪费，具体表现形式就是错失机会、浪费时间。
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许多管理者的问题就在于他们将信息看作个人权威的源泉，试图通过独占信息达到控制下属的目的。组织机构的效率很可能会因为这种做法被牺牲掉。经理可能完全忽视了信息的价值，殊不知道，这些信息若在正确的时间里交与正确的人将会做出多大的贡献。
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甚至当经理真心想与其他管理人员分享信息时，也常常由于地理上的阻隔而显得力不从心，这是许多跨国企业和美国公司的通病。例如，如果销售总部位于科罗拉多的丹佛，设计工程师在马萨诸塞，而制造工厂位于伊利诺伊的夏姆堡，你该如何分享新产品研发方面的信息？这不仅仅是地域距离遥远的问题，不同地区人们之间的心理距离才是最大的障碍。管理者务必果断地处理这种障碍，这要求管理人员乐于引入改善项目，从而使信息得到妥善地收集、处理并充分使用。
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系统改进
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管理者需要努力改进系统，这是管理者主导的改善项目中最重要的任务。系统改进侧重改进关键领域的管理，如规划与控制、决策制定过程、组织机构、信息系统等。为满足这一要求，涌现出许多新的管理理念如跨职能管理、政策部署、质量部署等。其中，全面质量控制工具中的七种新工具就是用于处理与系统改进有关项目的新生事物。
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如果管理者不去建立这种系统，而将其精力随意地挥霍在零散的细节（如建议系统、质量控制小组）中时，企业的成功将如昙花一现，不会长久。这也解释了为什么在引入全面质量控制和改善时高层管理者的参与很重要。
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改善涉及经营活动的方方面面，首先改进车间工人的工作方法，然后转向改进机器和设备，最后改进系统和程序。改善无处不在，这正是许多日本企业高层管理者认为“管理者50%的工作是改善”的原因所在。
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改善（珍藏版） [:1704069863]
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改善（珍藏版） 团队主导的改善
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作为一种永恒的改进手段，以质量控制小组、自我管理小组以及其他小组活动为代表的小组改善工作，会运用多种不同的统计工具解决问题。这种永恒的团队方式也要进行全周期PDCA循环，团队成员不仅要找到问题，还要确认并分析原因，实施、测试新对策，最后建立新的标准和程序。
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在永恒的团队改进手段中，成员会经历从解决问题到做出决策的全过程，这也是为什么PDCA在“执行”（D）阶段内还有自己内部的小PDCA循环（见图4-1）。虽然质量控制小组及其他小组的活动仅限于解决自己车间内的问题，但当所有人在改善活动中都能熟练地解决当前问题时，员工士气就会得到提高。
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图4-1 PDCA内的PDCA循环