1704071307
1704071308
在这一系统下，即使工人犯一个错误或错误地组装了某个部件，也仅是一次性的错误，这个错误不会带到下面的环节中去。
1704071309
1704071310
当你储存水果和鲜肉时，会把它们放在冰箱里防止腐烂。从一定意义上讲，钢铁也会腐烂。由于技术的发展，设计也会发生变化，过时的设计能使钢铁像水果一样烂掉，没有可取之处。
1704071311
1704071312
我的意思是信息也会变质。收集到的信息如果不能妥善使用，则会很快烂掉。如果管理者不将信息传达给相关方面，如果管理者不愿开发出一个使用信息的系统，他们就是在损害公司的利益、制造浪费，具体表现形式就是错失机会、浪费时间。
1704071313
1704071314
许多管理者的问题就在于他们将信息看作个人权威的源泉，试图通过独占信息达到控制下属的目的。组织机构的效率很可能会因为这种做法被牺牲掉。经理可能完全忽视了信息的价值，殊不知道，这些信息若在正确的时间里交与正确的人将会做出多大的贡献。
1704071315
1704071316
甚至当经理真心想与其他管理人员分享信息时，也常常由于地理上的阻隔而显得力不从心，这是许多跨国企业和美国公司的通病。例如，如果销售总部位于科罗拉多的丹佛，设计工程师在马萨诸塞，而制造工厂位于伊利诺伊的夏姆堡，你该如何分享新产品研发方面的信息？这不仅仅是地域距离遥远的问题，不同地区人们之间的心理距离才是最大的障碍。管理者务必果断地处理这种障碍，这要求管理人员乐于引入改善项目，从而使信息得到妥善地收集、处理并充分使用。
1704071317
1704071318
系统改进
1704071319
1704071320
管理者需要努力改进系统，这是管理者主导的改善项目中最重要的任务。系统改进侧重改进关键领域的管理，如规划与控制、决策制定过程、组织机构、信息系统等。为满足这一要求，涌现出许多新的管理理念如跨职能管理、政策部署、质量部署等。其中，全面质量控制工具中的七种新工具就是用于处理与系统改进有关项目的新生事物。
1704071321
1704071322
如果管理者不去建立这种系统，而将其精力随意地挥霍在零散的细节（如建议系统、质量控制小组）中时，企业的成功将如昙花一现，不会长久。这也解释了为什么在引入全面质量控制和改善时高层管理者的参与很重要。
1704071323
1704071324
改善涉及经营活动的方方面面，首先改进车间工人的工作方法，然后转向改进机器和设备，最后改进系统和程序。改善无处不在，这正是许多日本企业高层管理者认为“管理者50%的工作是改善”的原因所在。
1704071325
1704071326
1704071327
1704071328
1704071329
改善（珍藏版） [:1704069863]
1704071330
改善（珍藏版） 团队主导的改善
1704071331
1704071332
作为一种永恒的改进手段，以质量控制小组、自我管理小组以及其他小组活动为代表的小组改善工作，会运用多种不同的统计工具解决问题。这种永恒的团队方式也要进行全周期PDCA循环，团队成员不仅要找到问题，还要确认并分析原因，实施、测试新对策，最后建立新的标准和程序。
1704071333
1704071334
在永恒的团队改进手段中，成员会经历从解决问题到做出决策的全过程，这也是为什么PDCA在“执行”（D）阶段内还有自己内部的小PDCA循环（见图4-1）。虽然质量控制小组及其他小组的活动仅限于解决自己车间内的问题，但当所有人在改善活动中都能熟练地解决当前问题时，员工士气就会得到提高。
1704071335
1704071336
1704071337
1704071338
1704071339
图4-1 PDCA内的PDCA循环
1704071340
1704071341
如果仅把团队工作当成一种临时手段，那么特定部门的员工提出的建议就仅能解决特定的任务。尽管这些特定部门的员工也会在培训中学习使用统计和分析工具，但当他们的目标达成时，团队就会解散。
1704071342
1704071343
在个人主导及团队主导的改善中，管理者准确地了解工人在其中的作用并抓住每个机会予以支持至关重要。在这一点上，三菱太空软件公司的山木直美指出：
1704071344
1704071345
今天的工人似乎不满足于只做常规的重复性工作，不管这样的工作会带来多少报酬。他们想要在自己的工作中加入创造性的东西，例如独立思考、由自己决定做事的方式。
1704071346
1704071347
因此，管理者对工人的工作进行再设计使工人能觉得自己的工作是有价值的，这一点至关重要。人们需要在工作的时候既动手又动脑。
1704071348
1704071349
这种工作设计，要求改变以往对于经理和工人职责的认识。在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制，而工人则只是简单地照做。这意味着由经理来规划做什么及怎么做，他给工人下达具体的工作指令。而工人则只需要不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。
1704071350
1704071351
然而，今天的工人希望手脑并用地工作，在发挥体力的同时也能开动脑力。结果是，经理与工人的职责界限发生了改变，由工人去计划、执行、控制，管理者则负责激励工人实现更高的生产效率。经理的职能变成了计划、引导和控制，负责领导和支持他的工人。
1704071352
1704071353
这种新工作设计背后的哲学思想是将计划与控制的权力尽可多地下放给工人，这能激励工人实现更高的生产效率和更高的质量。
1704071354
1704071355
典型的日本工厂都会在角落里保留一块空间，用来展示车间内的活动情况，如当前的建议水平、小组在近期取得的成就。有时候，还会公布因为建议而改进的工具，从而使其他工作区的工人能够采用新创意来改进自己的工作。
1704071356