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·改善了劳资双方以及不同年龄工人间的沟通
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·士气大大提高了
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·工人能够学习新技能和新知识，态度更合作
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·团队能够自我发展、解决问题，而不是凡事都留给管理者
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·劳资关系大为改善
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尽管小组活动最初是非正式的、自愿组织起来的，但这些活动如今已赢得了管理者的尊敬，在日本公司中获得了合法地位。
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小组活动之质量控制小组
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1980年11月，第19届质量控制小组管理者年会在东京举行。在为期三天的会议上，共有124份来自不同公司的质量控制小组活动报告。
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许多报告与生产有关。例如，小林高丝公司的管理者介绍了他们的质量控制小组如何完成在唇膏表面去除凹点的任务。有的报告则讲述了办公室里的改进活动，如日本最大的银行之一——三和银行，13000名员工参与了2400个质量控制小组。这些质量控制小组从1977年开始，处理了大约10000个主题。作为一家银行，它们所谓的“质量”指“服务质量”及“顾客满意度”。在这样的界定下，它们着力改进银行内的办公室工作。
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三和银行处理的主题有：如何减少银行牌价表上的错误，如何更高效地处理邮件，如何记住顾客的姓名，如何节约能源，如何节约文具，如何减少加班时间，如何增加顾客光临的次数，如何增加新账户，如何改进员工对于银行提供的多种服务的熟悉程度。所有这些主题都由银行的一般员工如出纳和柜员来进行。
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来自馆山皇家饭店（一家典型的温泉宾馆）质量控制小组的领导介绍了该酒店如何解决向500位客人供应热的天妇罗虾的问题。该小组获得了成功，使热天妇罗虾成为酒店的招牌菜。（因为饭店要在团体客人到来几个小时之前准备好食物，因此供应凉的天妇罗虾在大多数度假酒店是很普遍的现象。）
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普利司通公司镰田幸子的报告中讲到她和另外4名女绘图员（最小的仅19岁）在工程管理部门组建了一个“蜂后圈”，改进做轮胎的模具和工具的绘图程序。通过每周举行两次会议获取和分析相关信息，她们发现在绘图工具中有很多冗余程序，这些问题可以通过应用一种特殊的复印机来解决。“新程序带来的效果是，”她说，“我们可以使绘图时间减少60%。而以前平均每天加班2个小时，这样一来我们就可以减少加班时间。”
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在西方，诸如改进唇膏平滑度、供应热天妇罗虾、减少绘图时间等活动会被认为是管理层的任务。然而，这些报告的突出特点在于上述主题全由工人自己想出来并动手执行，管理者也希望他们能取得成功，但最终还是工人自己成功地找到了解决方法，提高了生产效率和质量控制的水平。
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据日本科技联盟介绍，在日本科技联盟注册的正式质量控制小组超过了170000个，此外，还有2倍于该数字的质量控制小组未在日本科技联盟登记。由于典型的质量控制小组有6~10名成员，因此在日本大约有至少300万工人直接参与某种形式的质量控制小组活动。
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日本有8个地区性的质量控制小组分会，每个分会都会举行会议，小组领导会汇报和分享他们的经验。每年大约举行100个此类的地区会议，此外，还有6种不同类型的全国性会议，如质量控制小组领导年会。
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这样，质量控制小组活动就在一张散布于全日本的网络中实现了互联，质量控制小组成员可以轻松地了解到其他行业中其他人正在做的事情。有超过1000名质量控制领导志愿者通力合作，组织地区及全国性的会议，促进成员之间的信息流通。
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如今，质量控制小组运动已经扩展到了分包商的员工中。这样做是为了解决分包公司和分包工人工作中的常见问题。有许多日本主妇在家做兼职，质量控制小组常常邀请她们加入，一起解决给她们的工作造成影响的问题。在日本，大约有一半的公司引入了质量控制小组活动。
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1962年，日本科技联盟发起了质量控制小组运动，意在构建欢乐、有意义的工作环境。质量控制小组成立之初的目的并不是为了提高生产力和质量控制。相反，这些小组由雇员自愿组成，目的是要使他们的工作更有意义、更有价值。小组成立之后，他们会着手解决眼前的问题，例如，如何组织工作、保证安全，此外他们的活动渐渐地走向更有挑战性的任务。改进生产力、提高质量仅是衡量他们的努力是否成功的两个方面。
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由于质量控制小组活动是自愿的，管理者不会强迫员工去做这些事情。这些小组可以在工作时间开会，也可以在工作后开会。如果他们在工作后开会，管理者可能会付也可以不付加班费。有时候，管理者会向参与者提供公司食堂的免费工作餐。
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在质量控制小组活动如火如荼地展开后，管理者会以提供指引的方式支援小组成员，也会在小组活动取得成果时表达感谢。事实上，许多公司会向为公司做出贡献的质量控制小组给予表彰或其他奖励。
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在日本科技联盟公布的《质量控制小组总则》中，“质量控制小组”被定义为在成员工作的车间里自愿地从事质量控制活动的小组，它们在车间内不断地履行自己的工作，使其成为全面质量、自我发展、互相发展以及流程控制和改进等项目中的一部分。通过专注于质量控制小组活动，小组成员在与同事交流、共同解决问题以及与其他公司其他小组成员分享新发现时，收获了富有价值的经验。
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案例 小松公司的小组活动
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一位学习工商管理的美国学生给我来信，他在信中写道：“美国的经理似乎不愿相信他们的员工能想出好主意。”这让我想到了经理的角色问题。在经典定义中，经理的工作就是检查指定工作是否完成。他就应该做计划、决定，告诉工人做什么，看工人做事。然而，随着商业管理变得越来越复杂，经理开始发现他们总是缺乏必要的事实和数据帮助自己从操作的层面进行计划、指导和监管。
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实际上，因为进行日常工作操作的是工人，所以工人更接近问题，他们也因此常常能比经理更好地解决问题。由工人去想办法、解决问题的另外一个好处是可以提高士气。但是，这同时也对管理者提出了要求，他们要支持工人的解决方案。
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想从员工那里得到有用的想法，不仅需要员工具有创造性，更重要的是领导者要起到支持的作用。如果一位经理不能让工人想出有用的主意，问题很可能出在经理身上，而不是工人。
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