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日本质量控制运动一个最主要的特点是它令所有层级上的工人都参与进来。在回忆小松有限公司是如何开展质量控制活动时，该公司海外部门总经理赤津治作说：“我认为小松能成功地引入质量控制运动是因为当时我们都认识到了公司正面临着危机。”小松质量控制运动始于1961年，时逢卡特彼勒宣布与三菱重工有限公司在日本组建合资公司。那时，小松公司的年营业额只有卡特彼勒的1/10，每个人都意识到如果公司的产品不能在性能和价格匹敌卡特彼勒，那么公司将不可能生存下来。为了实现保持竞争力的目标，小松公司开展了Maru-A运动，其中全面质量控制作为Maru-A的核心被引入进来。
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首先，设法让所有员工参与质量控制实践。在小松公司，有5名全职质量控制导师向质量控制经理汇报。早期，小松的质量控制员工经常参加日本科技联盟主办的质量控制培训研讨班。现在，这些公司内的导师已经完全有资格为员工讲授所有的质量控制课程。小松公司的每个人都要参加质量控制课程。比如，董事会成员必须参加16个小时的主管课程。部门和科室必须参加32个小时的课程。新员工必须参加一门8个小时的入门课程。从每个技术和文职单位里选出的一些人要参加10~20天不等的基础课程。这些教育课程对于质量控制小组的平稳运行至关重要。
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据小松公司管理层估计，质量控制小组仅仅占据全面质量控制所有努力的1/10，但质量控制小组是鼓舞所有员工提出建设性想法的有效手段。在小松公司，每个工作单位都有一位质量控制专员来协助质量控制小组的工作。这样，共有300名质量控制专员，每10名直接劳动力中就配有1名质量控制专员。他们提供咨询、建议，发放教材，倾听工人的声音。
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1963年，小松首个质量控制小组成立。如今，小松共有800多个制造领域的质量控制小组，还有350个销售和服务质量控制小组。制造部门的参与率为95%，销售和服务部门的参与率为89%。每个小组平均每年提出4.2个新点子。
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公司内的质量控制小组建立之后，小松开始将努力的范围在横向和纵向上延伸开来。纵向上，全面质量控制被扩展到了分公司、附属公司以及分包商中去；横向上，扩展到了远在巴西和墨西哥的经销商与跨国生产工厂网络。小松质量控制经理一半的时间用于走访海外工厂和经销商，帮助他们引入全面质量控制。小松发现，为说服海外附属公司和经销商开展质量控制，最好的方法就是告诉高层管理者质量控制在财务上会得到回报，这一点很有说服力。
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小松公司的主席河合良一于1977年访华，他向中国政府的高层官员强调了全面质量控制的重要性。结果，在小松工程师的指导下，北京建立起了一家模范工厂。这一成果如此振奋人心，使得邓小平决定在全国范围内推广全面质量控制。据报道，大约有100000份小松质量控制手册在中国流传。除了对中国工业有益外，这还提升了小松在中国的形象。
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得益于日本人口的同源结构以及日本劳资间的密切关系，小松发现，让低层级中的工人参与质量控制小组尽管不容易也并非不可能。然而，小松在其他国家中却有着许多不同的经验。例如，在许多案例中，让中低层管理者先于工人参与质量控制工作，效果要更好一些。尽管南亚和中东地区的工人都已积极地接受了质量控制小组的概念，但让美国和其他工业化国家的经理参与进来反而更难，因为他们总是认识不到质量控制是一种全新的哲学观念，而仅是把它当成一种已知的技巧而已。相反，日本工人乐于学习，有兴趣接受新知识和新技能。其他地区的工人则更愿意见到付出的努力马上就能收获成果。在海外，需要考虑的因素还有很多，如较高的人员流动率，人们渴望在提高生产效率后得到物质上的奖励等。
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同时，在一些国家，我们也看到了人们对于有机会参与并看到自己的建议付诸实践后的满足感。一些工人甚至说他们每天都渴望来工作，现在的他们比以往能够更深入地投入到自己的工作中。
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所有小松董事会成员都要参加质量控制会议，在会上，小组领导会汇报工作并角逐奖项。会议也会邀请来自附属公司和分包商的小组成员来汇报他们的进展。工厂中的兼职工人（大部分是家庭主妇）也会参加质量控制小组，这些妇女也有机会在一年一度的大会上发言。
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赤津说：“质量控制已经变成每个工人的事业，我们在探索新的观念和更好的方式去满足市场的需求。”
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在一个充满未知的时代，在我看来，任何一家公司都应该视自己站在十字路口处，很难想象会有经理能对这种全新的管理实践所带来的可能性无动于衷。
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案例 日产化工小组活动
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不用开创新业务，也不用引进新产品，你知道哪种投资机会能实现500%的年投资回报率吗？日产化工公司的管理者显然就发现了这种投资：小组活动。从1978年起，他们以小组形式实施了公司范围的建议系统，共投资2亿日元，节约成本10亿日元。
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日产化工拥有雇员2550人，主要生产化肥、工农业医药品以及其他化学产品。这是一家典型的化工公司，在工厂和设备上投资巨大。工厂中的操作者有3个班次，他们已经习惯了以小组的形式工作。
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1977年，在利润下滑的困境下，公司管理层决定通过引入建议系统“激活”劳动力，提高生产效率。在头6个月中，该运动从工人那里得到了3000多条建议。然而，大多数想法都是个人猜想，缺乏事实依据。
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于是，1978年，管理者在公司范围发起“Ai”运动。Ai的意思是“全体成员（all）的想法（ideas）”，在日语中也有“爱”的意思，读音与英语中的“eye”和“I”相近。该运动旨在激励每个人以兄弟之爱的精神献计献策，这意味着这是一项由工人发起并服务工人的运动，他们在实践这种精神时，要对任何新机会保持敏锐的触觉。
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在构思这项运动时管理者决定，工人的建议应与自己的工作相关。同时，建议不能停留在想法层面，必须包括一个可实施的具体的建议书。Ai运动的另一个主要特点是它是建立在小组活动基础之上的，同一个车间的工人组成Ai小组，他们向管理者提交与自己工作相关并能在车间应用的建议。
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Ai运动的中央委员会在总公司召集会议，由负责人事工作的董事经理担任会议主席。在总公司人事部设中央委员会总书记。工厂组织工厂委员会，由工厂经理担任主席，在每家工厂的人事部设委员会书记处。此外，在工厂每个部门内，部门长担任委员会主管。
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中央委员会负责推动公司级的活动，发布《Ai新闻》，进行年度表彰仪式，赞助Ai团队领导人参加特殊的讨论。工厂级的委员会发行自己的《工厂Ai新闻》，征求意见，发放奖励，进行各种各样的工厂级的研讨班，给不同的部门提供指导。部门级委员会接收并审查建议，为所有的Ai小组提供协助。每个车间都有一本“Ai日记”，工人在工厂期间可以写下他们的想法和建议。
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一般来说，各Ai小组每周开两次会。小组领导通常是资深成员。只要小组需要技术支持，工厂工程师都会提供咨询服务。
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小组一般有五六名成员，他们平均每年会提出三条建议，并能在车间得到实施。在某些情况下，一个项目的实施周期长达一年。每个正式的建议必须不但包括支撑数据和统计资料，而且必须要有一个实施计划以及成本预算，估计效率能提高多少，能节约多少成本。
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Ai运动极大地提高了工人的士气。过去，工厂工人要么有对抗情绪，要么态度冷漠，他们很少能尝试改进《操作手册》。在与部门经理的常规碰头会上，他们经常抱怨，并提出许多要求让管理者做出改进，经理总是处于防守的地位。经理总是不断解释，某些事情办不到是因为受到了预算的限制。自从开展了Ai运动以来，通过小组形式的活动，所有成员都培养出了为同一个目标共同奋斗的专注精神。
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在开展小组活动之前，工人常常利用工间休息时间交友社交。如今他们将大部分工休时间用于认真讨论如何做出改进。工程师常常不愿碰机器或做出改变，因为他们没有第一手经验。但是蓝领工人整天与机器打交道，因此常能提出真正有用的建议。Ai运动使车间中的“消极旁观者”和“冷眼批评家”迅速减少。
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人力副经理柏木四郎说：“这些工人实际上将《操作手册》完全重写一遍。他们不断地提出新建议，他们的提议常常能改变操作机器的方法。当一条建议在一家工厂奏效时，其他工厂很快也会采纳。结果，在工人的帮助下，工作程序和操作手册得到经常更新。”
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工程师总是不知道车间中正在发生的事情。使用中的手册常常是过时的，至少从工人的角度来看是不实际的。即使更新了手册，工人常常对照本宣科很反感。然而，工人自发修订手册后，他们就很乐于遵照操作手册。
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