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日本有8个地区性的质量控制小组分会，每个分会都会举行会议，小组领导会汇报和分享他们的经验。每年大约举行100个此类的地区会议，此外，还有6种不同类型的全国性会议，如质量控制小组领导年会。
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这样，质量控制小组活动就在一张散布于全日本的网络中实现了互联，质量控制小组成员可以轻松地了解到其他行业中其他人正在做的事情。有超过1000名质量控制领导志愿者通力合作，组织地区及全国性的会议，促进成员之间的信息流通。
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如今，质量控制小组运动已经扩展到了分包商的员工中。这样做是为了解决分包公司和分包工人工作中的常见问题。有许多日本主妇在家做兼职，质量控制小组常常邀请她们加入，一起解决给她们的工作造成影响的问题。在日本，大约有一半的公司引入了质量控制小组活动。
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1962年，日本科技联盟发起了质量控制小组运动，意在构建欢乐、有意义的工作环境。质量控制小组成立之初的目的并不是为了提高生产力和质量控制。相反，这些小组由雇员自愿组成，目的是要使他们的工作更有意义、更有价值。小组成立之后，他们会着手解决眼前的问题，例如，如何组织工作、保证安全，此外他们的活动渐渐地走向更有挑战性的任务。改进生产力、提高质量仅是衡量他们的努力是否成功的两个方面。
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由于质量控制小组活动是自愿的，管理者不会强迫员工去做这些事情。这些小组可以在工作时间开会，也可以在工作后开会。如果他们在工作后开会，管理者可能会付也可以不付加班费。有时候，管理者会向参与者提供公司食堂的免费工作餐。
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在质量控制小组活动如火如荼地展开后，管理者会以提供指引的方式支援小组成员，也会在小组活动取得成果时表达感谢。事实上，许多公司会向为公司做出贡献的质量控制小组给予表彰或其他奖励。
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在日本科技联盟公布的《质量控制小组总则》中，“质量控制小组”被定义为在成员工作的车间里自愿地从事质量控制活动的小组，它们在车间内不断地履行自己的工作，使其成为全面质量、自我发展、互相发展以及流程控制和改进等项目中的一部分。通过专注于质量控制小组活动，小组成员在与同事交流、共同解决问题以及与其他公司其他小组成员分享新发现时，收获了富有价值的经验。
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案例 小松公司的小组活动
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一位学习工商管理的美国学生给我来信，他在信中写道：“美国的经理似乎不愿相信他们的员工能想出好主意。”这让我想到了经理的角色问题。在经典定义中，经理的工作就是检查指定工作是否完成。他就应该做计划、决定，告诉工人做什么，看工人做事。然而，随着商业管理变得越来越复杂，经理开始发现他们总是缺乏必要的事实和数据帮助自己从操作的层面进行计划、指导和监管。
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实际上，因为进行日常工作操作的是工人，所以工人更接近问题，他们也因此常常能比经理更好地解决问题。由工人去想办法、解决问题的另外一个好处是可以提高士气。但是，这同时也对管理者提出了要求，他们要支持工人的解决方案。
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想从员工那里得到有用的想法，不仅需要员工具有创造性，更重要的是领导者要起到支持的作用。如果一位经理不能让工人想出有用的主意，问题很可能出在经理身上，而不是工人。
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日本质量控制运动一个最主要的特点是它令所有层级上的工人都参与进来。在回忆小松有限公司是如何开展质量控制活动时，该公司海外部门总经理赤津治作说：“我认为小松能成功地引入质量控制运动是因为当时我们都认识到了公司正面临着危机。”小松质量控制运动始于1961年，时逢卡特彼勒宣布与三菱重工有限公司在日本组建合资公司。那时，小松公司的年营业额只有卡特彼勒的1/10，每个人都意识到如果公司的产品不能在性能和价格匹敌卡特彼勒，那么公司将不可能生存下来。为了实现保持竞争力的目标，小松公司开展了Maru-A运动，其中全面质量控制作为Maru-A的核心被引入进来。
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首先，设法让所有员工参与质量控制实践。在小松公司，有5名全职质量控制导师向质量控制经理汇报。早期，小松的质量控制员工经常参加日本科技联盟主办的质量控制培训研讨班。现在，这些公司内的导师已经完全有资格为员工讲授所有的质量控制课程。小松公司的每个人都要参加质量控制课程。比如，董事会成员必须参加16个小时的主管课程。部门和科室必须参加32个小时的课程。新员工必须参加一门8个小时的入门课程。从每个技术和文职单位里选出的一些人要参加10~20天不等的基础课程。这些教育课程对于质量控制小组的平稳运行至关重要。
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据小松公司管理层估计，质量控制小组仅仅占据全面质量控制所有努力的1/10，但质量控制小组是鼓舞所有员工提出建设性想法的有效手段。在小松公司，每个工作单位都有一位质量控制专员来协助质量控制小组的工作。这样，共有300名质量控制专员，每10名直接劳动力中就配有1名质量控制专员。他们提供咨询、建议，发放教材，倾听工人的声音。
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1963年，小松首个质量控制小组成立。如今，小松共有800多个制造领域的质量控制小组，还有350个销售和服务质量控制小组。制造部门的参与率为95%，销售和服务部门的参与率为89%。每个小组平均每年提出4.2个新点子。
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公司内的质量控制小组建立之后，小松开始将努力的范围在横向和纵向上延伸开来。纵向上，全面质量控制被扩展到了分公司、附属公司以及分包商中去；横向上，扩展到了远在巴西和墨西哥的经销商与跨国生产工厂网络。小松质量控制经理一半的时间用于走访海外工厂和经销商，帮助他们引入全面质量控制。小松发现，为说服海外附属公司和经销商开展质量控制，最好的方法就是告诉高层管理者质量控制在财务上会得到回报，这一点很有说服力。
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小松公司的主席河合良一于1977年访华，他向中国政府的高层官员强调了全面质量控制的重要性。结果，在小松工程师的指导下，北京建立起了一家模范工厂。这一成果如此振奋人心，使得邓小平决定在全国范围内推广全面质量控制。据报道，大约有100000份小松质量控制手册在中国流传。除了对中国工业有益外，这还提升了小松在中国的形象。
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得益于日本人口的同源结构以及日本劳资间的密切关系，小松发现，让低层级中的工人参与质量控制小组尽管不容易也并非不可能。然而，小松在其他国家中却有着许多不同的经验。例如，在许多案例中，让中低层管理者先于工人参与质量控制工作，效果要更好一些。尽管南亚和中东地区的工人都已积极地接受了质量控制小组的概念，但让美国和其他工业化国家的经理参与进来反而更难，因为他们总是认识不到质量控制是一种全新的哲学观念，而仅是把它当成一种已知的技巧而已。相反，日本工人乐于学习，有兴趣接受新知识和新技能。其他地区的工人则更愿意见到付出的努力马上就能收获成果。在海外，需要考虑的因素还有很多，如较高的人员流动率，人们渴望在提高生产效率后得到物质上的奖励等。
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同时，在一些国家，我们也看到了人们对于有机会参与并看到自己的建议付诸实践后的满足感。一些工人甚至说他们每天都渴望来工作，现在的他们比以往能够更深入地投入到自己的工作中。
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所有小松董事会成员都要参加质量控制会议，在会上，小组领导会汇报工作并角逐奖项。会议也会邀请来自附属公司和分包商的小组成员来汇报他们的进展。工厂中的兼职工人（大部分是家庭主妇）也会参加质量控制小组，这些妇女也有机会在一年一度的大会上发言。
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赤津说：“质量控制已经变成每个工人的事业，我们在探索新的观念和更好的方式去满足市场的需求。”
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在一个充满未知的时代，在我看来，任何一家公司都应该视自己站在十字路口处，很难想象会有经理能对这种全新的管理实践所带来的可能性无动于衷。
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案例 日产化工小组活动
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不用开创新业务，也不用引进新产品，你知道哪种投资机会能实现500%的年投资回报率吗？日产化工公司的管理者显然就发现了这种投资：小组活动。从1978年起，他们以小组形式实施了公司范围的建议系统，共投资2亿日元，节约成本10亿日元。
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日产化工拥有雇员2550人，主要生产化肥、工农业医药品以及其他化学产品。这是一家典型的化工公司，在工厂和设备上投资巨大。工厂中的操作者有3个班次，他们已经习惯了以小组的形式工作。
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