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发明“看板”和准时制生产方式的大野耐一在担当丰田自动织机厂（汽车面料生产商）顾问时，他发现女工都是坐在织机旁工作。于是他立即发起了一场改善运动：为每台织布机设计新功能，使织机在操作完成时自动停止。
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这样，每位工人都被分配一个工作周期，她可以在一个循环内处理若干台织布机。这意味着工人要改变行为方式，由坐姿变为站姿，随工作流程从一台机器走到另一台机器处。如今，一名工人管理许多织布机，她们身着慢跑运动服，从一台机器走到另一台机器。在丰田公司，一名工人在一个循环中可以处理80台不同的机器。这种多任务工作之所以可行，是因为管理者成功地改变了工人的行为方式。
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个人主导的改善常常被当成士气助推器，管理者不会总是要求每条建议都立即产生经济回报。要让工人变成有思想的员工去探寻更优的工作方式，管理者的关注和回应是最重要的。
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改善（珍藏版） 建议系统
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建议系统是个人主导的改善的有机组成部分。高层管理者必须实施一项设计周密的计划，以保证建议系统有活力。
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众所周知，是戴明和朱兰两位先驱最早在第二次世界大战后将统计质量控制理念及其在管理中的意义引入到了日本，但还有一个事实鲜为人知：建议系统是通过“督导人员培训”（TWI）[1]和美国空军引入日本的。第二次世界大战后访问美国的日本企业管理者了解了建议系统，并将其在自己的公司中加以实施。
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美国的建议系统很快被日本式系统取代。美国系统强调建议的经济收益，并在财务上给予激励，而日本式建议系统则更注意员工的积极参与，从而鼓舞了士气。多年以来，日本系统进化成两个部分：个人建议与团队建议，包括质量控制小组、JK（自主管理或叫自愿管理）小组、ZD（零缺陷）小组以及其他团队活动。
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目前，建议系统多用于大型制造企业以及半数的中小企业中。根据日本人际关系协会（Japan Human Relations Association）的研究，日本公司的建议系统主要涵盖以下几个方面的建议主题：
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·改进自己的工作
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·节约能源、材料及其他资源
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·改进工作环境
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·改进机器和流程
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·改进办公室工作
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·改进模具和工具
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·改进产品质量
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·构思新产品
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·顾客服务与顾客关系
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·其他
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1985年，在所有日本公司中，松下以600多万条的建议总数位居榜首。某家日本公司一个人最多提出16821条建议。
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在1985年被松下摘冠前，日立公司连续5年位居建议数量排行榜第一名。他们并不气馁，日立说这是因为他们将重点从建议的数量转向了建议的质量。
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日本人际关系协会董事经理山田健次郎说，建议系统应当经历三个阶段。第一阶段，管理者应竭尽全力帮助员工为改进车间工作提建议，而不必在意他们的建议是否很初级。第二阶段，管理者应重视员工建议，这样员工可以提出更好的建议。为使工人提出更好的建议，应训练工人学会分析问题和环境。这需要教育。只有在第三阶段，在工人既有兴趣又有能力参与时，管理者才能去关注建议带来的经济效益。
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这意味着，管理者必须以5~10年的长远眼光思考建议系统。山田指出大多数西方公司遇到的困难源于这样一个事实：他们总是跨越第一、二阶段，直接进入第三阶段。
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根据山田的研究，20世纪50年代中期，每个员工平均每年提出5条建议。从那时起，建议的数量也在逐渐增加。如今，私营机构中每个雇员每年所提建议增加到了19条。建议数量的增长是两件事情发展的结果：第一，建议活动与小组活动结合在了一起；第二，一线上的监工被授权审查和落实工人的建议。
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