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今天，大多数能产生经济效益的建议是由团队提出的，而个人建议主要用以提振士气，给工人提供一种教育经验。
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山田认为，建议多的地方常常是《操作指南》僵化固定、员工不能充分施展才能的地方。换言之，建议的作用是填补员工能力与工作之间的差距。因此，建议传递了这样一种信号：工人的能力已经高过了工作要求的标准。
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除让员工具有改善意识外，建议系统使员工有机会与监工及其他人探讨问题，同时，也使管理者有机会帮助员工处理问题。这样，建议便成为车间内双向沟通以及员工自我发展的宝贵契机。
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一般说来，日本的管理者在落实员工建议方面比西方管理者更灵活，他们乐于改变，只要这种改变能够促成下面任何一项目标：
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·使工作更轻松
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·减少工作中的苦差
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·减少工作中令人讨厌的事务
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·使工作更安全
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·使工作更富有成效
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·改进产品质量
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·节约时间和成本
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这与西方管理者无一例外地只关心实施变化的成本和经济回报形成了鲜明的反差。
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案例 爱信华纳案例
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爱信华纳的董事经理杉原春树说：“积极参与提建议活动，使每位员工具有问题意识，从而帮助他们更好地工作。”杉原认为，管理者应该通过让员工自由地提出各种各样不会耗费过多实施成本的建议，去鼓舞员工参与建议系统。由于多数员工不习惯写下自己的想法，因此需要鼓励和培训员工在一张纸（建议表）上写下自己的想法，直至他们养成习惯。在爱信华纳（生产自动变速器、转矩变换器、越控系统的厂商），1982年平均每位员工提出127条建议。在公司范围内，这意味着共有223986条建议。其中，99%的建议都在车间中得到了实施，高于76%的全国平均水平。1982年，按类别划分，爱信华纳员工各类建议所占比重分别为：
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减少工时 39.0%
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质量改进 10.6%
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安全 10.5%
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设备改进和维护 8.4%
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环保与健康 7.6%
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节约物料 3.9%
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改进办公室工作 1.7%
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其他 18.6%
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如果不能落实员工的建议，管理者会立即解释原因。在建议系统的框架内，不会被考虑的“建议”主要有以下几大类：直指管理层的抱怨和要求；在工作环境内已经被解决或已实施的重复主题；对于众所周知的事实、实践、公理及陈词滥调的陈述。管理者认为工长的职责是鼓励员工依据管理者设计的建议系统提建议。这一责任会向上追究到工长的监工（部门长），凡此类推。爱信华纳管理层意识到工长如果不能全力帮助和激励他所管理的员工，建议系统就不能有效地发挥作用。相应地，每位工长对他的员工提建议的数量负责。建议之间还会有竞争，工长常常为那些参与率低的员工提供指导。
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管理者鼓励个人和团队同时提建议，如今，爱信华纳公司半数以上的建议来自个人。员工有了建议，就将其写在一张纸上，投到一个建议箱中，没有必要亲自交给工长。
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许多建议经过初审和二审最后得以采纳，或者放弃。初审由车间内一群工长和工作人员进行，班组和部门团队进行二审。
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