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·改进工作环境
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·改进机器和流程
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·改进办公室工作
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·改进模具和工具
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·改进产品质量
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·构思新产品
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·顾客服务与顾客关系
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·其他
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1985年，在所有日本公司中，松下以600多万条的建议总数位居榜首。某家日本公司一个人最多提出16821条建议。
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在1985年被松下摘冠前，日立公司连续5年位居建议数量排行榜第一名。他们并不气馁，日立说这是因为他们将重点从建议的数量转向了建议的质量。
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日本人际关系协会董事经理山田健次郎说，建议系统应当经历三个阶段。第一阶段，管理者应竭尽全力帮助员工为改进车间工作提建议，而不必在意他们的建议是否很初级。第二阶段，管理者应重视员工建议，这样员工可以提出更好的建议。为使工人提出更好的建议，应训练工人学会分析问题和环境。这需要教育。只有在第三阶段，在工人既有兴趣又有能力参与时，管理者才能去关注建议带来的经济效益。
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这意味着，管理者必须以5~10年的长远眼光思考建议系统。山田指出大多数西方公司遇到的困难源于这样一个事实：他们总是跨越第一、二阶段，直接进入第三阶段。
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根据山田的研究，20世纪50年代中期，每个员工平均每年提出5条建议。从那时起，建议的数量也在逐渐增加。如今，私营机构中每个雇员每年所提建议增加到了19条。建议数量的增长是两件事情发展的结果：第一，建议活动与小组活动结合在了一起；第二，一线上的监工被授权审查和落实工人的建议。
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今天，大多数能产生经济效益的建议是由团队提出的，而个人建议主要用以提振士气，给工人提供一种教育经验。
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山田认为，建议多的地方常常是《操作指南》僵化固定、员工不能充分施展才能的地方。换言之，建议的作用是填补员工能力与工作之间的差距。因此，建议传递了这样一种信号：工人的能力已经高过了工作要求的标准。
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除让员工具有改善意识外，建议系统使员工有机会与监工及其他人探讨问题，同时，也使管理者有机会帮助员工处理问题。这样，建议便成为车间内双向沟通以及员工自我发展的宝贵契机。
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一般说来，日本的管理者在落实员工建议方面比西方管理者更灵活，他们乐于改变，只要这种改变能够促成下面任何一项目标：
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·使工作更轻松
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·减少工作中的苦差
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·减少工作中令人讨厌的事务
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·使工作更安全
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·使工作更富有成效
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·改进产品质量
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·节约时间和成本
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这与西方管理者无一例外地只关心实施变化的成本和经济回报形成了鲜明的反差。
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