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案例 爱信华纳案例
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爱信华纳的董事经理杉原春树说：“积极参与提建议活动，使每位员工具有问题意识，从而帮助他们更好地工作。”杉原认为，管理者应该通过让员工自由地提出各种各样不会耗费过多实施成本的建议，去鼓舞员工参与建议系统。由于多数员工不习惯写下自己的想法，因此需要鼓励和培训员工在一张纸（建议表）上写下自己的想法，直至他们养成习惯。在爱信华纳（生产自动变速器、转矩变换器、越控系统的厂商），1982年平均每位员工提出127条建议。在公司范围内，这意味着共有223986条建议。其中，99%的建议都在车间中得到了实施，高于76%的全国平均水平。1982年，按类别划分，爱信华纳员工各类建议所占比重分别为：
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减少工时 39.0%
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质量改进 10.6%
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安全 10.5%
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设备改进和维护 8.4%
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环保与健康 7.6%
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节约物料 3.9%
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改进办公室工作 1.7%
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其他 18.6%
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如果不能落实员工的建议，管理者会立即解释原因。在建议系统的框架内，不会被考虑的“建议”主要有以下几大类：直指管理层的抱怨和要求；在工作环境内已经被解决或已实施的重复主题；对于众所周知的事实、实践、公理及陈词滥调的陈述。管理者认为工长的职责是鼓励员工依据管理者设计的建议系统提建议。这一责任会向上追究到工长的监工（部门长），凡此类推。爱信华纳管理层意识到工长如果不能全力帮助和激励他所管理的员工，建议系统就不能有效地发挥作用。相应地，每位工长对他的员工提建议的数量负责。建议之间还会有竞争，工长常常为那些参与率低的员工提供指导。
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管理者鼓励个人和团队同时提建议，如今，爱信华纳公司半数以上的建议来自个人。员工有了建议，就将其写在一张纸上，投到一个建议箱中，没有必要亲自交给工长。
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许多建议经过初审和二审最后得以采纳，或者放弃。初审由车间内一群工长和工作人员进行，班组和部门团队进行二审。
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随着建议数量的飙升，管理者发现，审核建议、做出决定并迅速反馈给个人变得越来越困难。鉴于立即回复对于保持员工提建议的兴致至关重要，爱信华纳在手工处理建议开展两三个月的时候，开始借助计算机处理。
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在建议提出之后，须立即进行初审。如果建议被估值低于3000日元（大约为12美元），提交建议的人会在一周内得到奖励。如果一条建议被估值大于3000日元，将进入二审，建议采纳后一个月内即给予认可。所有的建议都通过计算机算出奖励额度。表4-2为爱信华纳公司使用的建议表。
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每条建议按照指定的信息点遵照表4-3的项目进行初评：
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表4-3 建议信息点的初评
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注意，在评估中既用到了P型标准也用到了R型标准，每一项标准都对应量化数值，用以表达某项准则在管理者眼中的重要性。
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以上评价点分数还要乘以0.3~1.1不等的职位因数（见表4-2），然后根据得分发奖。表4-4是奖励的不同等级。
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表4-4 不同等级的奖励
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