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为了促进员工参与建议系统的积极性，佳能经理和监工须遵守以下原则：
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（1）永远对为改进提出的建议显示出积极的回应。
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（2）帮助员工更轻松地写出有帮助的建议。
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（3）试着找到任何给员工带来不便的事物（这要求上下级间有良好的沟通）。
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（4）明确目标。例如：我们这个月需要多少建议？我们现在需要在哪个领域（质量、安全等）努力？
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（5）通过竞争和游戏激发兴趣，如个人成就图表展示。
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（6）尽快实施可行的建议。在得到收益前给予人们奖励。
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终生积分制是佳能建议系统另外一个独有的特点。每条建议都有得分，每年的总裁奖都会颁给20位自建议系统建立以来累计得分最高的人。每位获奖者会得到300000日元（1350美元）和一枚金质奖章。总裁奖项可能会有些重复，它会向当年得分最高的人颁发奖励，得分前30名的人会得到100000日元（450美元）和一块银质奖章。
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佳能的每位员工都会收到一个佳能生产方式笔记本，这是一个55页、口袋大小的本子，上面介绍了佳能生产方式的内容以及如何设定改善目标，并对奖励系统进行说明。这些佳能生产方式笔记本还有特殊的夹页，标题是“我的自我发展目标——方法、工具与投资”，由员工自己填写。
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附录G详细介绍佳能生产方式如何激励人们参与改善活动。
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[1] TWI（training within industry），指督导人员培训或一线主管技能培训，起源于第二次世界大战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员。日本政府认识到此项培训的重要性，组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省（2001年与厚生省合并，合称厚生劳动省）大力推广。TWI对战后日本经济迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。——译者注
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改善（珍藏版） [:1704069866]
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改善（珍藏版） 第5章 改善之管理篇
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跨职能管理与政策部署是支撑全面质量控制的两个关键管理理念。如前文所述，在全面质量控制的思想中，管理工作分为两部分：①“维护性管理”，维护当前的业务成果和利润绩效；②“改善性管理”，改进过程和系统，改善性管理既指跨职能管理，也包括政策部署。
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跨职能管理指为实现改善这一跨职能目标协调不同单位的活动，还包括为实施改善政策进行政策部署。
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在许多公司中，管理工作主要指将高层管理政策逐步向下落实到基层组织的过程，如图5-1所示，管理具有维护的一面。如果组织内部在质量和成本等问题上存在冲突，通常借助内部政治即可解决。全面质量控制将QCS（质量、成本、进度）明确定义为高于设计、生产、营销等职能目标的跨职能目标。跨职能目标被定位成高层级目标，这需要采用一种新的用于决策制定的系统方法。于是，人们便发展出“跨职能管理”与“政策部署”的理念和实践来满足对新系统方法的需求。其中，“质量”关注的是创建更优异的系统，实现质量保证；“成本”关注的是建设一个系统，用以确认成本因素并削减成本；“进度”则指建设更好的系统，为交付产品和实现数量的目标服务。
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图5-1 改善性管理与维护性管理
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如图5-1所示，政策部署通过两种方式将改善的目标传达给直线（职能）组织：职能经理直接传达，通过跨职能组织间接传达。
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鼓励个人提建议的小组活动（如质量控制小组）和项目，是在车间层面对改善的支持，这些活动的目标就是通过政策部署来设定的。
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对于跨职能管理与政策部署这两个关键的管理理念，高层管理者会在公司方针中表达他们的承诺。高层管理者通常会基于公司的长期规划和战略，在年初制定年度政策或目标。目标主要包括两大类：①与利润、市场份额、产品有关的目标；②与公司不同系统和跨职能活动整体改进相关的目标。
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在日本，“政策”指中长期管理方向、年度目标及指标。因此，全面质量控制中的“政策”一词既指长期目标也指年度目标。
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政策的另一层重要含义是，它由目标和措施两个部分构成，既指结果又包括手段。目标通常指由高层管理者设立的量化指标，如销售、利润、市场份额等；措施，指为达成这些目标所采取的具体行动。没有具体措施的目标仅是句空话。因此，高层管理者在确定目标与措施后，有必要在组织上下进行“部署”。
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虽然做出成绩是经理的首要目标，具有优先性，但增强并改进组织和系统这样的目标也很重要。前者通常是企业对于外部需求（例如，股东为了利润向企业施加压力）的回应；后者则通常是组织机构在企业文化、企业性格、整体竞争力方面自发的改进。在全面质量控制策略中，“盈利”与改善这两大目标交织在一起，通过应用PDCA循环实现政策部署与跨职能管理。企业应制订（计划）、部署（执行与检查）并审计（审核改进成果）这些管理理念。