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假设蓝领工人提出一条建议，总分为40分，并且该条建议与他自己的工作环境有中等关联，则将得分40乘以1.0。如果相同的建议是由领班提出的，则将得分乘以0.7。
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在爱信华纳，建议系统也将员工的家属包括进来。改进运动常常会收到家属有关改进家庭生活的建议，这些都是让家庭生活更有乐趣的快乐点子。最近的一条建议就是由一名4岁的孩子提出来、由妈妈代写成的。管理者会为特别值得表彰的建议颁发奖章，公司会议室会将家属建议和员工建议一起展示出来，使家庭创意为人们所分享。
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爱信华纳建议系统的另外一个特点是建议的结果会横向部署到其他向丰田汽车供应产品的子公司中去。爱信集团会定期发行《创意》杂志，报道集团公司中的建议，并为提升运动提供具体的改进和日程的案例。公司还会定期召开联络会讨论建议问题（意在互相启发），由集团主办的活动还包括为海报和宣传语征集创意，目的是增进员工间的团结。
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案例 佳能的建议系统
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如附录G中所示的佳能生产方式（CPS）结构图，佳能的建议系统、小组活动、“清理你的车间”活动，大会与汇报会，是实现佳能生产方式目标必不可少的工具。佳能建议系统包括除经理外的所有员工和临时工，同时鼓励联合建议与团队建议。
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能够改进车间的任何建议都会受到欢迎，不管该建议是否与自己的车间直接相关。只有下面的建议类型会遭到否决：
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·新产品建议（佳能另有一个建议项目专门处理这个问题）
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·关于人事管理和工作环境的建议
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·投诉和抱怨
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·只有监工下命令才能做完的建议
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·太模糊或不可能实现的建议
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·剽窃
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1983年，佳能员工共提交390000项建议，价值193亿日元（8400万美元），用于建议系统的开支是2.5亿日元（108万美元），这意味着回报率高达77倍。1983年，佳能生产方式预期要实现的节约是240亿日元（1亿美元）。然而，应该注意，建议的效果与佳能生产方式节约存在重合部分，因为两者看待节约的角度不同。
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员工在建议表上写下自己的建议（见图4-3），表中可以写5项建议。1978年开始采用这种简单的建议表，使员工写建议更容易。在表格简化以后，每位员工所提建议数量迅速增加。
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工长审查表格，对于E级以下的建议立即采用必要的措施进行实施。通常情况是，在建议已经实施后，人们才将口头上提出的建议写下来并提交上去。因为建议与车间有关，工长可以很容易地看到建议的意义。第二天或最迟3天内，工长会在表格上草签，将其返回给提交建议的员工。
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如果建议被列为D及以上级别，员工会在高级建议表格（图4-4）中重述建议，交给部门委员会和工厂委员会审查。之后，建议会被转发给中央委员会以便做年度评议。E级及以下级别的建议由班组（部门）委员会处理。
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每个等级对应的现金奖励如下：
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即使建议被驳回，员工仍可以得到价值150日元的代金券（最初的数额是按照一包烟的价格设定的），这样他就可以在公司的合作商户那里购买商品。有些员工甚至用每年提出的上百条建议所获奖励购买了全套的家用电器。
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