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在这些时常会发生冲突的内外部目标中，该将“质量”目标置于何处呢？丰田公司的高级董事经理青木茂在阐述丰田的企业哲学时，明确说明了不同的管理目标与跨职能目标间的等级位列：
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一家公司的终极目标是盈利，这再自然不过；公司的第二高级目标应是跨职能目标，如质量、成本、进度（数量和交货）等。实现不了这些目标，公司将会因为质量逊于他人而被竞争抛弃，彼时将会发现他们的利润被高昂的成本侵蚀，将不能及时向顾客交付产品。但如果这些跨职能目标实现了，则利润将随后而至。
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因此，我们应该认识到，所有管理职能的存在，仅是为QCS这三大目标服务。产品企划、设计、生产、采购、营销等附属性的管理职能，都应被视作实现QCS的次级手段。
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图5-2表示的是跨职能活动与其他职能活动的关系。如图所示，我们在用PDCA循环实现改进时，永远以QCS[1]为中心旋转转轮。要实现跨职能目标，企业战略和计划先行，其他职能活动都仅用于服务这些目标。QCS环的另一层含义还指为解决跨职能管理问题制定标准。
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丰田的片山善三郎说道：
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满足数量与交货进度目标，与管理人、资本、生产设备一样，仅是管理工作的一部分。
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如果顾客不能在他们需要时得到所需数量的产品，整个系统便会崩溃，这便是“进度”的全部意义，它需要付出大量跨职能的努力去满足进度目标。只有在进度问题解决之后，公司才应该去关心质量和成本等竞争因素。
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正如质量必须通过产品开发、生产准备、采购、生产、营销、服务来维护一样，进度也要通过公司内的所有过程来维护。
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行政工作主要监督跨职能工作和职能工作是否都能正常运行。青木指出，各职能（直线）部门应明确界定其在实现QCS目标过程中的角色定位。此外，每个直线部门应为实现目标定义需要进行哪些活动、应具备哪些职能。
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图5-3可以使我们更好地理解职能与跨职能组织间的关系。纵线代表不同的职能（直线）部门，以产品企划为起点，包含产品设计、生产准备、采购、生产及销售；横线代表主要的跨职能目标，包括质量、成本和进度。跨职能活动从横向上切入直线部门，对各部门产生不同程度的影响。
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部门经理会很自然地将部门职能列为自己优先执行的工作。如果没有跨职能的目标，声音最大的部门往往在跨部门的协商中占上风，他们不会考虑对公司的总体目标会造成何种影响。在引入新产品时，举例来说，工程人员基于市场人员提供的信息（而非出于自己的想象）制作产品规格和图纸，然后将其“抛”给生产人员，而后者说他们做不了这样的产品。根据修改过的要求，在长时间的斗争和调整后，才开始生产。图5-4表示的就是信息在不同职能部门间运动的典型情景。
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图5-4 典型公司中的产品开发流程
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图5-5表示开发新产品的理想情景（由久保田有限公司岩桥敏男提供素材），其中的各个阶段都有多个职能部门参与。跨职能管理的目标是打破部门间的障碍。为了实现这一目标，必须为质量保证、规则、规章、格式和程序提供系统支持。
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图5-5 理想公司中的产品开发
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引入跨职能目标能够帮助经理在工作中保持一种平衡，使经理谨记QCS（质量、成本、进度）这一最终目标。在跨职能目标成为公司的高级目标后，接下来应按图5-6的次序确定公司的其他目标。
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图5-6 公司其他目标的确定
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跨职能目标应先于部门目标确定下来，由高层管理者或跨职能委员会确立质量、成本、进度等跨职能目标。跨职能委员会由高级管理者组成，它的角色是建立跨职能目标和措施。在研究QCS时，也会论证新产品开发、设计、生产、销售等方面的主题。
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在丰田，跨职能委员会中的所有成员都是来自部门的代表，他们参加某跨职能工作（如质量工作）。因为跨职能委员会在地位上仅次于董事会，所以由委员会制定的目标和措施在重要程度上也仅次于董事会所做的决定。每个委员会大约由10名成员组成，由总裁指派的高级长官领导。
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在别的公司，跨职能委员会常常由总裁或他的第二、第三把手领导，每月开一次会。取决于公司规模和董事数目情况，跨职能委员会有时由董事成员和部门经理共同组成。通常情况是，全面质量控制部或质量保证部担任跨职能委员会的书记。