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图5-5 理想公司中的产品开发
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引入跨职能目标能够帮助经理在工作中保持一种平衡，使经理谨记QCS（质量、成本、进度）这一最终目标。在跨职能目标成为公司的高级目标后，接下来应按图5-6的次序确定公司的其他目标。
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图5-6 公司其他目标的确定
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跨职能目标应先于部门目标确定下来，由高层管理者或跨职能委员会确立质量、成本、进度等跨职能目标。跨职能委员会由高级管理者组成，它的角色是建立跨职能目标和措施。在研究QCS时，也会论证新产品开发、设计、生产、销售等方面的主题。
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在丰田，跨职能委员会中的所有成员都是来自部门的代表，他们参加某跨职能工作（如质量工作）。因为跨职能委员会在地位上仅次于董事会，所以由委员会制定的目标和措施在重要程度上也仅次于董事会所做的决定。每个委员会大约由10名成员组成，由总裁指派的高级长官领导。
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在别的公司，跨职能委员会常常由总裁或他的第二、第三把手领导，每月开一次会。取决于公司规模和董事数目情况，跨职能委员会有时由董事成员和部门经理共同组成。通常情况是，全面质量控制部或质量保证部担任跨职能委员会的书记。
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跨职能管理重视为QCS搭建更好的系统。进度指满足数量和交货目标。与跨职能委员会设立的目标保持一致是每个职能部门的工作。
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由于政策由目标和措施两个部分构成，所以，QCS的跨职能政策也需要根据目标和政策建立起来，然后再“部署”到更低的层级中去。
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公司的年度业绩由会计师事务所审计，相似地，QCS进展也需要由所谓的“全面质量控制审计”来监管。全面质量控制审计在政策部署中非常重要。然而，审计财务与审计跨职能目标有一个关键的不同：财务审计由独立的第三方机构执行，跨职能审计则由直线管理组织执行。
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跨职能审计的起点是高级管理者审计各个部门，此后，部门经理审计他的下属。各级组织都应开展对跨职能目标成果的审计工作。
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跨职能管理已成为日本全面质量控制的有机组成部分，受到所有引进全面质量控制的日本公司的积极推广。从根本上讲，跨职能管理存在的意义就是从横纵两个方向上为改进企业活动开辟道路。
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案例 丰田公司的跨职能管理
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1962年，丰田成为日本最早进行跨职能管理的公司。当时的公司在以下两个方面提出需求：①要求高层管理者阐明质量目标，并在各个层次部署给所有员工；②建立系统，使不同部门密切配合。
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丰田的青木茂说：
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统计质量控制的理念可以独立地应用在各个部门的内部工作中，如检测部、生产部。然而，全面质量控制是一项公司范围的运动，要求公司内所有部门参与从而实现董事会的目标。比如，对于质量来说，销售部去描述能满足顾客需求的质量特征。质量部门在设计时整合这些质量特征。此后，实现质量的工作会经历生产准备、采购、制造等阶段。换言之，所有职能部门都要统筹起来，协同实现质量的跨职能目标。跨职能管理的目的是为了有效地实现这些目标。
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在丰田，质量和成本被看成是管理的首要目标。丰田为质量保证和成本控制制定了完善的规则，将两者用作跨职能工作的工具。
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从产品企划到销售，丰田将跨职能活动的工作流程分为以下8个步骤：
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1.产品企划
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2.产品设计
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3.生产准备
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4.采购
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5.生产
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