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多摩川大学工程学院的小暮雅夫说，在开展全面质量控制的公司中，如果管理层中有影响力的人物对于全面质量控制还没“开窍”，应派其去领导一个跨职能委员会。他指出，这是一个绝好的全面质量控制教育机会，当他参加了全面质量控制理念的执行行动后，他可能会成为该运动的热情支持者。
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案例 小松公司的跨职能管理
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在小松公司，跨职能委员会设在全面质量控制委员会之下，分为三个部分：利润（成本）管理、质量保证、数量管理。小松公司将负责质量保证的跨职能委员会的作用定义如下：
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（1）从产品企划到销售与服务，该委员会意在改进质量保证系统，从而提高质量保证的水平。
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（2）为了实现上述目标，跨职能委员会研究以下事项并向全面质量控制委员会汇报：
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a.规划公司范围的质量保证
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b.确定下面的事项：
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i.系统改进计划
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ii.系统改进的内容与责任部门
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质量保证委员会由主抓质量控制的董事会成员领导，委员会成员由总裁任命。其他委员会的成员则由董事会中负责相应职能的董事担任。但质量委员会同时也包括一两个不直接负责质量控制的董事会成员。根据主题的性质，还会在较低的层级（如工厂）中组织工作组协助委员会。
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各跨职能委员会负责改进系统，它们会找到系统中的问题，为改进提建议。例如，委员会发现系统故障是因规则不当造成的。在这种情况下，委员会会向部门提出警示，责令其审查并修改规则。
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当利润管理委员会发现利润目标没有实现时，它会研究为什么最初的目标没有实现，并找到能够改进的地方。尽管实现利润目标是各职能部门的工作，但跨职能委员会通过为改进系统提供指导，使直线部门的努力取得事半功倍的效果。
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近日，小松质量保证委员会进行的项目是审查当前的质量保证控制点，修改控制点列表。委员会为控制点制定了标准，从而使得：①控制点的效果可以从市场顾客满意和质量的角度得以量化；②用标准去管理各环节上的质量保证。
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结果，委员会找到119个控制点。然后，以重要程度、确认问题和获取数据的难易程度为依据，将控制点压缩至41个。另外，委员会决定，所有的业务单位每半年进行一次抽查，并采取具体的预防措施。抽查的结果要汇报给委员会，抽查结果中最重要的16个事项应汇报给董事会。
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这些措施的结果是，管理层可以很容易地掌握当前的问题从而采取质量保证措施。更重要的是，公司中的每个人——上至高层管理者下至一线员工在质量保证问题上达成了共识。
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在小松公司，工厂规划与协调办公室负责本工厂的跨职能协调工作，该办公室的主管是工厂的二把手。向他汇报的三个人分别是负责质量控制、成本、进度的经理。
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当质量控制委员会提出一项重要的质量议题后，总部的质量控制经理会将该信息传达给工厂规划与协调办公室，规划与协调经理有权通过向他汇报的质量控制经理立即做出行动。这样，工厂质量保证经理就不会在与其他经理交涉时受到职位级别瓶颈的限制。
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工厂经理每个月都会就质量控制、成本、进度问题主持召开长达一天的会议。所有的管理者要出席全部的会议，回顾他们在跨职能活动中取得了哪些进展。
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图5-7表示的是公司全面质量控制活动的组织架构图。总裁担任全面质量控制委员会主席，执行董事会的其他成员自动成为委员会委员。每月举行的全面质量控制委员会例会以制度形式确立下来。全面质量控制委员会基于年度政策建立年度活动计划，检查每个部门的进展水平，制定审计进度表。委员会之间还会互相监督。
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图5-7 小松公司全面质量控制活动的组织架构
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[1] 在日本，常用QCD代替QCS。D代表交货（delivery），“交货”一词中还含有向顾客保证“数量”的意义，这使得两个词可以通用。尽管两个词都正确，但本书中只采用QCS一词，以避免误解。
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改善（珍藏版） [:1704069868]