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近日，小松质量保证委员会进行的项目是审查当前的质量保证控制点，修改控制点列表。委员会为控制点制定了标准，从而使得：①控制点的效果可以从市场顾客满意和质量的角度得以量化；②用标准去管理各环节上的质量保证。
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结果，委员会找到119个控制点。然后，以重要程度、确认问题和获取数据的难易程度为依据，将控制点压缩至41个。另外，委员会决定，所有的业务单位每半年进行一次抽查，并采取具体的预防措施。抽查的结果要汇报给委员会，抽查结果中最重要的16个事项应汇报给董事会。
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这些措施的结果是，管理层可以很容易地掌握当前的问题从而采取质量保证措施。更重要的是，公司中的每个人——上至高层管理者下至一线员工在质量保证问题上达成了共识。
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在小松公司，工厂规划与协调办公室负责本工厂的跨职能协调工作，该办公室的主管是工厂的二把手。向他汇报的三个人分别是负责质量控制、成本、进度的经理。
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当质量控制委员会提出一项重要的质量议题后，总部的质量控制经理会将该信息传达给工厂规划与协调办公室，规划与协调经理有权通过向他汇报的质量控制经理立即做出行动。这样，工厂质量保证经理就不会在与其他经理交涉时受到职位级别瓶颈的限制。
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工厂经理每个月都会就质量控制、成本、进度问题主持召开长达一天的会议。所有的管理者要出席全部的会议，回顾他们在跨职能活动中取得了哪些进展。
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图5-7表示的是公司全面质量控制活动的组织架构图。总裁担任全面质量控制委员会主席，执行董事会的其他成员自动成为委员会委员。每月举行的全面质量控制委员会例会以制度形式确立下来。全面质量控制委员会基于年度政策建立年度活动计划，检查每个部门的进展水平，制定审计进度表。委员会之间还会互相监督。
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图5-7 小松公司全面质量控制活动的组织架构
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[1] 在日本，常用QCD代替QCS。D代表交货（delivery），“交货”一词中还含有向顾客保证“数量”的意义，这使得两个词可以通用。尽管两个词都正确，但本书中只采用QCS一词，以避免误解。
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改善（珍藏版） [:1704069868]
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改善（珍藏版） 政策部署
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政策部署是指在公司上下将改善政策内化的过程。如前所述，在日本“政策”一词既指年度也指中长期目标和方向。
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企业的中长期目标是年度盈利目标和改善的基础。在高层管理者开会制定年度目标之前几个月，高层管理者与企业部门管理者、部门与分支部门经理间已进行了初步的纵向咨询和协调。信息在多方人员间来回涌动，直至将细节敲定。不用说，在制定新目标时，上一年业绩与测量指标自然也会被考虑在内，这两者也是评估改进的指标。
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订立每一年的新目标和措施以前，还需要考虑每个业务单位当前存在的问题。在新目标诞生前，依据当前存在的问题，对完成前一年目标的圆满程度进行评估。
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高层管理者确定年度目标后，需要将这些目标在下面的层级中“部署”。高层管理者陈述的概要目标，会在向下部署的过程中变得越来越具体。如果高层管理政策（目标）不能由低层级经理付诸实践，那么这些目标将毫无用处。高层管理者巧妙制定的政策再漂亮，也不过是一座空中楼阁。
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政策部署的一个重要方面是设定优先级。优先级是帕累托图（这是质量控制小组常用的工具）的一部分，这一概念还会应用到目标部署中去。
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由于可以动员的资源有限，因此设立优先级极为必要。一旦目标设定完成，就会有越来越具体、越来越清晰的措施和行动计划部署到低层级管理中去。
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典型的政策陈述，在不同的管理层级中也不尽相同（见表5-3）。
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表5-3 不同管理层级的政策陈述
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随着目标向下部署，高层管理者的通用性陈述会在部署的过程中变得越来越具体，成为行动化的目标，最终会变成精准的量化价值。于是，高层管理者的支持在下面的等级中实现了内化。
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政策部署需要下面几个前提：
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