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丰田有一个基本的信念，那就是管理系统的任何一个严重的缺陷都会在质量上体现出来。其他跨职能问题，如成本，可能会在浮出水面前隐藏一段时间。但是，由于管理不善而造成的质量问题，则根本掩藏不住。
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根据青木所说，每个职能部门都有几个跨职能职责，每项跨职能工作也会贯穿几个部门。相似地，会有几个董事会成员参与同一个跨职能活动，一位负责某项特定跨职能工作的董事也会有多项跨职能责任。
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跨职能主管委员会是丰田跨职能管理的核心组织。事实上，这只是处理跨职能管理工作的官方组织，他们只负责计划（实际的执行和实施则是各直线部门的责任）。
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每个委员会有10名成员，由负责某特定跨职能工作的高级主管领导。例如，质量的跨职能委员会由负责质量保证的主管来领导。
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典型的情况是，在企业年度目标订立后，设立跨职能目标，如汽车生产数量与利润率等。
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委员会讨论的主要议题包括：
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·设定目标
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·为实现目标规划措施
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·规划新产品、设备、生产与销售
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·委员会关注的其他重要问题
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青木指出，在积极参与跨职能主题讨论前，董事会成员须认真学习，参与会议能为他们提供绝佳的机会理解质量、成本、进度对于公司的深层意义。通常，董事会成员仅参与公司特定部门或分支部门的工作，视野会很狭窄，而讨论跨职能主题则会开阔他们的眼界。
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多摩川大学工程学院的小暮雅夫说，在开展全面质量控制的公司中，如果管理层中有影响力的人物对于全面质量控制还没“开窍”，应派其去领导一个跨职能委员会。他指出，这是一个绝好的全面质量控制教育机会，当他参加了全面质量控制理念的执行行动后，他可能会成为该运动的热情支持者。
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案例 小松公司的跨职能管理
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在小松公司，跨职能委员会设在全面质量控制委员会之下，分为三个部分：利润（成本）管理、质量保证、数量管理。小松公司将负责质量保证的跨职能委员会的作用定义如下：
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（1）从产品企划到销售与服务，该委员会意在改进质量保证系统，从而提高质量保证的水平。
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（2）为了实现上述目标，跨职能委员会研究以下事项并向全面质量控制委员会汇报：
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a.规划公司范围的质量保证
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b.确定下面的事项：
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i.系统改进计划
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ii.系统改进的内容与责任部门
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质量保证委员会由主抓质量控制的董事会成员领导，委员会成员由总裁任命。其他委员会的成员则由董事会中负责相应职能的董事担任。但质量委员会同时也包括一两个不直接负责质量控制的董事会成员。根据主题的性质，还会在较低的层级（如工厂）中组织工作组协助委员会。
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各跨职能委员会负责改进系统，它们会找到系统中的问题，为改进提建议。例如，委员会发现系统故障是因规则不当造成的。在这种情况下，委员会会向部门提出警示，责令其审查并修改规则。
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当利润管理委员会发现利润目标没有实现时，它会研究为什么最初的目标没有实现，并找到能够改进的地方。尽管实现利润目标是各职能部门的工作，但跨职能委员会通过为改进系统提供指导，使直线部门的努力取得事半功倍的效果。
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