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上年度的部门政策
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上年度政策部署的成功程度
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本年度的政策（目标）
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本年度的措施
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主要活动
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以数字表述的主要控制点与检查点
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进度安排
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在西方，做计划常被看成管理者工作职责不可或缺的一部分。如果管理者不善计划，他就做不对自己的工作。同时，如果下属参加计划阶段，他可能会被看成是侵犯上级的地盘。
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总部管理者常常会保存所有经理提交的政策部署表格。部门经理常常在桌上放上一张矩阵表，上面标明下属应执行的各项活动，这些活动在政策部署过程中已得到了人们的认可。有时候，主要的高层管理者可能会将他们正在做的事情与高层管理政策用同一序列号关联起来。
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由于高层管理政策直接影响每位经理应做之事，因此，高层管理者要最大限度地将信息传达给所有的经理，这需要通过政策部署到达下一层级。
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政策审计
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我们已经了解到，政策部署是在目标（控制点或R型标准）、措施（检查点）之间的部署，从高层管理者出发，向下延伸到车间中的监工和工人。当部署的网络将结果导向及过程导向的管理全部覆盖时，政策部署为不同层级上的经理提供了有意义的讨论机会，使每位经理都能清楚地把握需要达成的目标，并为其负起责任。不论什么时候发生异常情况（偏移预定目标），原因会在政策审计中找到，并采取矫正性措施。
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由于“审计”含有“监视”的意味，一些人更愿意使用“政策诊断”一词。最出名的全面质量控制审计要数戴明奖了。除此之外，日本各个管理层级都有全面质量控制审计，上自高层管理者审计，下至部门经理审计，审计无处不在。这些审计的目的是检查部署在不同管理层级上的政策（或目标）是否得到了妥善执行。
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施行审计或诊断不是为了批判结果，而是要指出导致某结果的过程，继而帮助人们认识到工作中的不足。换言之，审计的目的是找到“什么不对”，而不是“谁不对”。
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每年，公司总裁会对所有大的部门进行一次或二次审计。走访工厂时，总裁一般会在上午与工厂经理一起检阅实施跨职能政策所取得的进展。下午，他会走访车间，好像很随意地与工长、监工、工人交谈，以此检查他们是否真正理解与自己工作有关的全面质量控制。通常情况是，他会要求查看与全面质量控制有关的核心报告和图表。
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无论好坏，所有的偏移都会得到人们同样热情的追逐，并通过审计过程研究出原因。如果是不利的偏移，例如未达到生产标准、故障部件比预期多，管理者会想尽办法找到根源，这好理解。然而，如果生产超过目标或销售数字远远好于预期，管理者也要努力找到这类惊喜的原因，因为在全面质量控制的思维方式里，惊喜也是一种偏移。在这种情况下，为偏移找原因的目的不是为了采取矫正性措施，而是要了解好的偏移的原因，将其应用在今后的操作中。
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案例 小松公司的政策部署与审计
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在小松公司（工业机车和施工机器生产商），每个人都会在年初收到一个口袋大小的笔记本。这个笔记的首页写有当年的总裁政策。其中，1983年的总裁政策是：小松公司应发展整体实力，运用最新的生产技术和行业知识生产出具有成本竞争力、功能独特的产品。
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该政策接下来强调，如果小松规划、发展新产品的整体实力增强了，还必须通过销售部门确认顾客需求，通过研发努力将新创意孵化并发展出来。销售、研发、设计、生产部门务必提高专业技能，使制造施工机器的工艺提升到一个新水平，为新产品进入市场做准备，发展合格人力资源，从而为新产品的发展支撑起一个强有力的体系。
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笔记本的第二页留给部门经理添加政策。在工厂里，举例来说，工厂经理会向员工分发背面是不干胶的活页，员工可以将其贴到第二页的空白处。在政策中，工厂经理会将总裁政策拆分成十几个具体的目标留给员工去完成。总裁政策中指出的建设新产品开发系统的要求，会被“翻译”成具体的子目标，如在开发新产品时将成本项目精确细分，为绘图和设计引进新的生产技术，在开发新产品时更多地留意顾客需求等。
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笔记本的第三页仍然是空白页，只在页眉上写有“分支部门经理政策”。这里，分支部门经理的政策会进一步部署到每个分支部门层次中，阐述得更加具体。每个分支部门都会设立具体的任务，与工厂经理要实现的“更加细化的新产品成本分类”相呼应。
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例如，在采购部，要实现工厂经理的政策，即为新产品开发精确细分成本，需要采取的措施包括：①建立VT（价值目标），用于设想和设计新产品，并向分包公司展示该价值目标；②确认并使用分包商开发出的技术；③与分包商一起研究，分析VT和生产力。每个分支部门发明自己的具体措施，实现工厂经理政策中陈述的目标。
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笔记本的第四页留给员工，用来记录监工的政策。这类政策是在员工与监工的单独咨询过程中产生的。
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这样，高层管理者首先将政策传给部门经理，然后传给中下层经理。沿着这条路线，政策会变成非常具体的措施。措施通过组织内的等级阶梯得到系统的阐述。系统能使各层级经理快速确定为完成目标需要做哪些事情，与他订立的政策相呼应。
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案例 小林高丝公司的政策部署与审计
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