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每年，公司总裁会对所有大的部门进行一次或二次审计。走访工厂时，总裁一般会在上午与工厂经理一起检阅实施跨职能政策所取得的进展。下午，他会走访车间，好像很随意地与工长、监工、工人交谈，以此检查他们是否真正理解与自己工作有关的全面质量控制。通常情况是，他会要求查看与全面质量控制有关的核心报告和图表。
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无论好坏，所有的偏移都会得到人们同样热情的追逐，并通过审计过程研究出原因。如果是不利的偏移，例如未达到生产标准、故障部件比预期多，管理者会想尽办法找到根源，这好理解。然而，如果生产超过目标或销售数字远远好于预期，管理者也要努力找到这类惊喜的原因，因为在全面质量控制的思维方式里，惊喜也是一种偏移。在这种情况下，为偏移找原因的目的不是为了采取矫正性措施，而是要了解好的偏移的原因，将其应用在今后的操作中。
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案例 小松公司的政策部署与审计
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在小松公司（工业机车和施工机器生产商），每个人都会在年初收到一个口袋大小的笔记本。这个笔记的首页写有当年的总裁政策。其中，1983年的总裁政策是：小松公司应发展整体实力，运用最新的生产技术和行业知识生产出具有成本竞争力、功能独特的产品。
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该政策接下来强调，如果小松规划、发展新产品的整体实力增强了，还必须通过销售部门确认顾客需求，通过研发努力将新创意孵化并发展出来。销售、研发、设计、生产部门务必提高专业技能，使制造施工机器的工艺提升到一个新水平，为新产品进入市场做准备，发展合格人力资源，从而为新产品的发展支撑起一个强有力的体系。
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笔记本的第二页留给部门经理添加政策。在工厂里，举例来说，工厂经理会向员工分发背面是不干胶的活页，员工可以将其贴到第二页的空白处。在政策中，工厂经理会将总裁政策拆分成十几个具体的目标留给员工去完成。总裁政策中指出的建设新产品开发系统的要求，会被“翻译”成具体的子目标，如在开发新产品时将成本项目精确细分，为绘图和设计引进新的生产技术，在开发新产品时更多地留意顾客需求等。
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笔记本的第三页仍然是空白页，只在页眉上写有“分支部门经理政策”。这里，分支部门经理的政策会进一步部署到每个分支部门层次中，阐述得更加具体。每个分支部门都会设立具体的任务，与工厂经理要实现的“更加细化的新产品成本分类”相呼应。
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例如，在采购部，要实现工厂经理的政策，即为新产品开发精确细分成本，需要采取的措施包括：①建立VT（价值目标），用于设想和设计新产品，并向分包公司展示该价值目标；②确认并使用分包商开发出的技术；③与分包商一起研究，分析VT和生产力。每个分支部门发明自己的具体措施，实现工厂经理政策中陈述的目标。
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笔记本的第四页留给员工，用来记录监工的政策。这类政策是在员工与监工的单独咨询过程中产生的。
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这样，高层管理者首先将政策传给部门经理，然后传给中下层经理。沿着这条路线，政策会变成非常具体的措施。措施通过组织内的等级阶梯得到系统的阐述。系统能使各层级经理快速确定为完成目标需要做哪些事情，与他订立的政策相呼应。
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案例 小林高丝公司的政策部署与审计
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在小林高丝公司（化妆品制造商），工厂经理的政策分为以下四类：
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·质量保证
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·数量与交货
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·成本削减
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·培训与教育
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每个项目进一步拆分为具体的事项，以质量保证为例：①改进生产过程；②改进供货质量；③提高可靠性；④为质量保证改进检测程序。
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9月，每个分支部门都会制订下一年的基本计划。在11月之前，工厂经理统筹部门的计划，制定工厂总体政策，提交给高层管理者。已经制定出来的高层管理者的政策，会与工厂管理政策相协调，从而形成最终的政策。各部门的具体措施为部门工作提供指导方针。
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为审计小林高丝的政策部署与实施情况，各层级的政策还会被放到矩阵的纵轴上。矩阵的横轴上会列出措施标准，如顾客投诉数量、供货短缺以及人均生产力。
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小林高丝的每个经理或监工的口袋里都有一个记录表，题为“我的标准索引”。例如，一位女监工有十几位生产线员工向她汇报，她的记录表上包括的标准有：残次部件产出率、缺勤率、生产线生产指标、员工的建议数量等。
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尽管不如戴明奖审计知名，严格开展全面质量控制的日本公司已将政策部署与内部审计视作全面质量控制活动密不可分的一部分。
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一般来说，审计的起点是高级管理者审计。总裁或其他总监走访各个部门，用一整天的时间会见工厂管理者，讨论工厂层级上的政策取得哪些进展。顶尖大学的专家也会应邀参加审计。总裁还会用部分时间听取某一工厂各项改善活动的报告。工厂经理审计在两年一次的总裁审计之后进行。各组织层级会反复审计，评估有关政策、措施、控制点的业绩。
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一位工厂经理告诉我：“审计会议非常犀利，许多经理都不喜欢参加，但最后，我们发现这些会议非常有成效。”审计会议上的经历，会被经理在制订下年度计划时考虑进去。随着他逐渐习惯进行政策部署和审计，他的计划质量也得到了提高；也就是说，他的规划一年比一年贴近现实。正因如此，政策部署与审计被认为是培训人们规划和管理技能的绝好机会。
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