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推而广之，控制点和检查点也可用在管理中。多摩川大学工程系四时赤尾教授用下面的例子解释了如何将控制点与检查点应用在管理中。在对石油进行热处理时，维持指定温度对保持金属在后续处理中的性质至关重要。这意味着必须检查油温，看其是否在规定的范围内。有几个因素会影响到油温，包括油量、从燃烧喷嘴出来的气流。如果我们假定热处理车间工长的工作是控制油的温度水平，油量和气流是影响气温的两个主要因素，且后两种工作由其他工人负责，则工长只需要检查油量和气流，就能知道工作是否正确完成。
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从工长的角度看，温度水平就是他的控制点。控制点是他借以检查结果的依据。他查看控制图，上面会显示温度水平的波动。他检查结果，看生产过程所需要环境是否得到保证。为了实现这一点，他必须管理他下属的活动。油量与气温是工长的检查点，他利用这些因素检查最后的效果。换言之，他用数据管理控制点，由下属控制检查点。例如，他可以从控制图中看到温度水平。当发现异常时，他可以调整检查点，如让下属拧紧燃烧喷嘴，做出纠正性动作。工长务必时常查看检查点，以便维持控制点。
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说到这里，读者可能会发现，控制点其实是R型标准，而检查点则代表着一种P型标准（见图5-10）。
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图5-10 控制点与检查点
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同样的理念也可以扩展到管理者的角色中。每个管理者在工作中都有自己的控制点（R型标准）和检查点（P型标准）。在更高级的管理层面上，控制点是政策目标，检查点则代表政策措施。当这些具体的控制点和检查点在上司和下属之间建立起来时，也就建立起了一系列目标和措施，从而将各个层级的管理者关联起来。
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全面质量控制将控制点和检查点精确地应用到了政策部署中。在一个高效运行的系统中，每位管理者准确把握R型标准（控制点）和P型标准（检查点）是什么，准确理解自己的检查点以及下属的控制点，这至关重要。
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每个目标都要通过措施来实现。没有这些措施，管理者便只能对下属说“我相信你能做到最好！”或“干得再努力些！”当管理者和下属为了实现目标制定出具体的措施后，管理者的领导方向会变得更加明确，而非大而化之地只说些“尽全力”“再努力”之类的套话。
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在这里，“目标”指控制点，“措施”指检查点。目标是结果导向的，措施则是过程导向的。在政策部署的过程中，每位管理者都会填写政策部署表格，详细写出目标和措施。他会与上司和下属共同讨论此表。典型的政策部署表格包括以下信息点：
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高层管理的长远政策和策略
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高层管理的年度政策
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上年度的部门政策
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上年度政策部署的成功程度
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本年度的政策（目标）
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本年度的措施
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主要活动
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以数字表述的主要控制点与检查点
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进度安排
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在西方，做计划常被看成管理者工作职责不可或缺的一部分。如果管理者不善计划，他就做不对自己的工作。同时，如果下属参加计划阶段，他可能会被看成是侵犯上级的地盘。
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总部管理者常常会保存所有经理提交的政策部署表格。部门经理常常在桌上放上一张矩阵表，上面标明下属应执行的各项活动，这些活动在政策部署过程中已得到了人们的认可。有时候，主要的高层管理者可能会将他们正在做的事情与高层管理政策用同一序列号关联起来。
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由于高层管理政策直接影响每位经理应做之事，因此，高层管理者要最大限度地将信息传达给所有的经理，这需要通过政策部署到达下一层级。
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政策审计
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我们已经了解到，政策部署是在目标（控制点或R型标准）、措施（检查点）之间的部署，从高层管理者出发，向下延伸到车间中的监工和工人。当部署的网络将结果导向及过程导向的管理全部覆盖时，政策部署为不同层级上的经理提供了有意义的讨论机会，使每位经理都能清楚地把握需要达成的目标，并为其负起责任。不论什么时候发生异常情况（偏移预定目标），原因会在政策审计中找到，并采取矫正性措施。
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由于“审计”含有“监视”的意味，一些人更愿意使用“政策诊断”一词。最出名的全面质量控制审计要数戴明奖了。除此之外，日本各个管理层级都有全面质量控制审计，上自高层管理者审计，下至部门经理审计，审计无处不在。这些审计的目的是检查部署在不同管理层级上的政策（或目标）是否得到了妥善执行。
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施行审计或诊断不是为了批判结果，而是要指出导致某结果的过程，继而帮助人们认识到工作中的不足。换言之，审计的目的是找到“什么不对”，而不是“谁不对”。