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质量部署的另一个好处是它能减少开发新产品的时间，有时会节省1/3~1/2的时间。
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[1] 本书成书于20世纪80年代。——译者注
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改善（珍藏版） 全面生产维护
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尽管全面生产维护（TPM）在日本以外不如全面质量控制出名，但相当多的日本制造公司都在实行全面生产维护，并得到日本设备维护协会（Japan Institute of Plant Maintenance）的大力推广。全面质量控制的主要推力是改进整体质量，全面生产维护针对的则是设备改进。全面生产维护侧重硬件，全面质量控制更倾向软件。对此，日本设备维护协会这样定义：“全面生产维护的目标是用一整套预防性维护覆盖设备的全生命周期，将设备有效性最大化。涉及所有部门、所有层次的人员，鼓励人们通过小组活动和自发活动对工厂进行维护。”
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与全面质量控制一样，培训对全面生产维护也很重要，全面生产维护的培训基础内容是机器如何运行、如何在车间内维护机器。
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全面质量控制领域有戴明奖和日本质量控制奖，它们专门颁给那些成功引入全面质量控制的公司；同样地，日本设备协会向成功引入全面生产维护的企业颁发PM（工厂维护）企业工厂奖及其他奖项。
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目前，引入全面生产维护的大多数公司是汽车厂商或汽车部件生产商。由于全面质量控制和全面生产维护在整体改进中有着不同的诉求，许多公司会在不同的时间点引进全面质量控制和全面生产维护改进企业业绩。
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拥有660名员工、800台机器的托皮工业绫濑工厂是一家生产汽车轮胎的中型工厂，该厂于1980年引入全面生产维护。在那之前，管理者努力的方向是改进员工绩效和效益，更合理地分配资源，进行系统改进。然而，管理者意识到如果不解决设备生产效率的问题，将很难进行下一步改进。在经济发展较慢的时代，更好地使用设备和人力与改进系统一样重要。
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托皮高层管理者宣布绫濑工厂要在其产能发挥不到80%的情况，依然保持了盈利。全面生产维护就是用来实现这一目标的手段。
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该工厂中的全面生产维护包括三大部分：①建立系统，使每个人都能亲身参与到自愿组织的工厂维护活动中来，努力消除造成效率低下的四个主要原因（设备失灵、模型故障、工具安装时间、残次品）；②提高维修工人解决问题的技能，进行“零故障”改善活动；③改进如工具、模具、工具安装时间、工具设计、残次品及维修等领域的生产与工程能力。
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日本设备维护协会帮绫濑工厂引进了全面生产维护，向70名工长和其他领工提供基本的维护技术指南。这些课程包括润滑、如何拧紧螺帽和螺栓、基本电学知识、水力学知识、气体力学、驱动原理等。每个课程4个小时，确保这些人拥有一个坚实的关于维护知识的基础。例如，他们明白了为什么用过多的油会造成机器过热。这些工长和车间领工回到车间继续培训工人。
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凌濑工厂全面生产维护流程包括7个阶段，工人自愿结成小组参加各个阶段的活动。
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步骤1：内务整理（每个人都参加“让工厂洁净”活动）
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步骤2：找到问题的原因，找到难以清洁的地方，采取必要的应对措施
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步骤3：为清洁和上油制定标准
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步骤4：检查整个系统
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步骤5：为自发的检查程序设立标准
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步骤6：使所有物品都摆放有序
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步骤7：政策部署
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绫濑工厂的经理菊池认为清扫、清洁以及其他内务应是所有改进活动的起点。尽管内务整理看似容易，但这是最大的阻碍。内务整理是消除多余之物的一种方法，在整洁的机器上更容易发现问题点。例如，当机器表面清洁时便很容易找到发展中的异常状况，如裂缝。事实上，内务整理被普遍看作检查故障点的过程。
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一旦工人养成了整理和清洁工位的习惯，他们就算形成了纪律。在实施全面生产维护的最初的几个月里，工厂中的每个人包括经理和工人每两周周五下午整理和清洁工位。那时候，工厂并没有足能运营，因此工人有充足的时间在两周一次的周五下午进行一次内务整理。当车间变得越来越干净、整洁、安全时，工人对自己的设备就更加爱护，他们甚至自愿在暑假的时候过来做清洁。当工厂忙碌时，许多内务工作不得不在工作时间之后进行，管理者会为此付加班费。
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第2步，工人在各处寻找故障点，并将其加以区别，分出哪些是自己可以解决的故障、哪些是需要专家关注的故障。以往，所有的故障点都留给维护工人去做。现在，工人接受过培训，自己能够做一些简单的维护工作。正是在这个阶段，工人找到了许多以往没有注意过的润滑点。
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在厂内共检查出240000个螺帽和螺栓，拧紧后在螺帽和螺栓上刷出一道白色标识线。如今，每个工人在收工前都要花几分钟时间做内务，他只需要看看白线就能知道螺帽和螺栓是否拧好（就是检查螺栓拧的位置是否恰到好处）。
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