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在3年内，他们在机器上找到9000个故障点，为绫濑工厂添加了130台傻瓜设备。尽管以前也使用了限位开关，但对于限位开关的使用和安全没有一套标准。如今，工厂上下安装了1467个经过改进的限位开关。机器故障（指导致生产线停机达到或超过3分钟的任何类型的故障）的数量从全面生产维护前的每月1000次，减少到每月200次。此外，漏油量从每月16000升降低到了每月3000升。
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可不要说维修工人置身事外，他们发现自己的工作已经变成了设备诊断工作，从事更复杂的维护，还要培训机器操作工人学会做简单的维护工作。
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工人为自己整洁干净的工作环境而自豪，士气更高了，他们对自己的机器有了更强烈的依恋感。全面生产维护还带来一项意外的成果，那就是公司的销售人员现在特别愿意把顾客带到工厂，把工厂参观作为一种营销手段。
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全面生产维护给托皮带来的好处很明显。在3年后的1983年（即该公司被授予“生产维护杰出工厂奖”之时），它几乎在各项指标上都取得了改进：
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劳动力生产率——提高了32%
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设备故障数量——下降了81%
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工具安装时间——下降了50%~70%
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设备运行率——提高了11%
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残次品成本——下降了55%
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库存周转率——提高了50%
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改善（珍藏版） 第6章 改善：问题解决之道
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管理中的问题
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改善始于问题，更准确地说，始于对已有问题的认知。没有问题的地方就没有改进的潜力。业务中的问题是指会给处于下游的人们（工作在下个环节的人或最终顾客）造成不便的事物。
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难就难在人们制造了问题，但这一问题没有直接影响到他。于是，人们总是对由他人造成的问题（或是由问题带来的不便）很敏感，但对于自己造成的问题或给别人造成的不便则不以为意。这样，人们不断地将问题推给别人，而破除这种恶性循环的最好办法是让每个人将问题就地解决，绝不遗留给下一环节。
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在日常的管理情境中，人们遇到问题的第一反应是将问题掩盖或忽略掉，而不是直面问题。发生这种情况，是因为问题总归是问题，没人愿意遭指责。然而，换一种积极思维，我们可以将问题转变为一种有价值的改进机会。哪里有问题，哪里就有改进的潜力。因此，任何一项改进的起点都是发现问题。在日本全面质量控制实践者中间有一个说法：问题是开启秘密宝藏之门的钥匙。但是，又有多少人有勇气去承认自己有问题呢？
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我仍能清楚地回忆起20多年前我的第一次销售拜访经历。在结束为期5年的日本生产力中心（美国）的工作后，我开始了管理咨询师的生涯，踌躇满志地拜访潜在客户。
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第一个拜访对象是日本露华浓。从露华浓纽约总部的一位执行官那里我了解到东京方面需要一些帮助。于是，当时在咨询这个行当里仍是一名新手的我，鲁莽地闯入了总经理办公室，在自我介绍时，我开门见山地说“对于你们在日本存在的问题……”那位美国经理毫不客气地打断了我：“我们在日本没有问题。”访问就此结束。自那以后，我开始变聪明了，再不讨论客户的“问题”，而是讨论“能带来改进的机会”。
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人的本性决定他不想承认自己有问题，因为承认一个问题就意味着承认失败和弱点。通常情况下，美国经理就怕别人认为问题的部分原因出在他那里。然而，一旦他意识到他存在问题（毕竟人非圣贤），他的第一步应该是承认问题并“分享”问题。与比自己资深的人共同解决问题特别重要，因为他一个人通常没有资源独立解决问题，他需要公司的支持。
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最坏的情形是忽略或掩盖问题。在工人发现机器发生故障时，如果害怕老板冲他发火，他就可能继续生产故障部件，希望没人发现。然而，如果这个工人足够勇敢，如果他的老板多些鼓励和支持，他们也许就能找到并解决问题。
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日本全面质量控制活动中一个非常流行的词是“准缺陷”（warusa-kagen），指那些算不上是问题，但也不十分正确的事情；这种情况若置之不管，将发展成严重的问题，并造成巨大的损失。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，通常是工人而不是监工最先发现缺陷。
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在全面质量控制的理念中，务必要鼓励工人找到并向老板报告这类准缺陷，老板应当欢迎这类汇报。不要责怪带来坏消息的人，管理者应该为能在问题初露端倪的时候找到问题而高兴，应当接纳改进的机会。然而，现实中，许多机会都因工人或管理者都不喜欢问题而白白流失。
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“准缺陷”的另一点是务必要用定量而非定性的术语去表述问题。许多人不喜欢做量化，但只有以客观数字的方式分析问题时，我们才能以某种更现实的方式解决问题。
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在培训工人留意“准缺陷”后，他们会对车间内正在发生的微小异常情况变得格外关注。东海理化工厂（Tokai Rika Plant）的工人在一年内就报告了534起这类细小异常，有些异常情况如果不能引起管理者的注意，将会导致严重的后果。
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