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在第一阶段要做的一件事情是审查当前的工作标准，查看是否还有改进效能的空间，然后将标准升级。这是工人改善的起点。
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然而，一般说来，西方工会对改变工人工作方法这类事情非常敏感，因为他们担心任何变化都可能导致工作难度加大和剥削。结果，西方有组织的劳工常对改进工作标准显示出巨大的不情愿。
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丰田与通用汽车在加利福尼亚弗里蒙特工厂的合资企业NUMMI（新联合汽车制造公司）在这方面的事迹值得借鉴。在新联合汽车制造公司工厂，UAW（联合汽车工人组织）经谈判达成协定，同意工人参加改善。（管理者和工会不但认同改善这一理念，还在合同中用日语中的原词KAIZEN指代“改善”，因为他们觉得“改进”不足以准确表达这个理念。）
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工作标准化是丰田生产方式的支柱之一。丰田定义：标准化的工作是工人、机器、材料最优化的结合。标准化工作存在的意义是，它是保证质量、成本、数量的最佳方式。标准化的工作也被看成是最安全的工作方式。
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丰田标准化工作有三大构成要素：周期、工作顺序、过程中的物件数量。如果工人不能做到标准化的工作，工长的职责就是帮他改进。一旦工人达到了工作标准，下一步工作就是改善工作标准本身。改善的挑战是永恒的。
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在丰田，工长通过让工人参与改善实现他的上述职能。因此说，丰田的改善就是指先改进工人的绩效使其能够按标准完成工作，然后让工人参与进来，一起努力提高标准。
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NUMMI的故事表明工会既接受了管理层在改善中的作用，也接纳了工人参加改善，这将使工作标准得到提高。实际上，NUMMI工厂中的每位工人都在谈论改善。为了实现改善，西方劳资双方第一次在工作间携手共同努力。还要指出的是，NUMMI管理层向工会做出承诺，他们将尽全力保障在车间内进行的改善活动不会减少劳动力的数量。
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NUMMI工厂中的许多工人都曾受雇于通用弗里蒙特工厂，该工厂因缺乏竞争力关闭。这些工人很清楚他们必须生产出优质汽车才能保住饭碗。如果标准化的工作和改善能使工厂生产出高质量的汽车，那么他们将很乐于参加改善。
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多工种任务是这家工厂的另一项发明。劳资双方同意不将工作划分太多的类别，而是建立为数不多的工种，鼓励工人从事多类型的工作。
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从NUMMI的故事中我们可以学到一个道理：要想使改善获得成功，得到劳工组织的认可至关重要。从劳资关系的视角审视改善，将会打开新的局面。
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公司中的许多活动都会陷于合作和对抗这两个极端之间——合作指一起努力将蛋糕做大，对抗指相互斗争将蛋糕瓜分。劳资双方从来就没有绝对的对抗，将劳资关系看成是一种合作/对抗的连续谱要比传统的“我们—他们”这样的对立原型更为积极、现实。
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对于工人来说，公司越有竞争力越赚钱，就越符合工人的最大利益，因为这将使工人得到更高工资的机会增加，使他们的工作更安全。正是因为改善活动的目的是改进质量、成本、进度等跨职能领域，而这些领域的改进将会使蛋糕做大，所以，工人乐于推进改善就变得顺理成章了。
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如果仅这样，倒也不错。但如果改善带来的改进对收入和工作安全产生的是负面影响呢，比如，使人们失去了工作？图6-1从收入和工作安全两方面考察改善，并将工人的反应按积极和消积两种态度在图中体现出来。
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图6-1 工人对实施改善的反应
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“我们想要更多”一直以来都是劳工组织的战斗口号，但重要的是劳资双方都应当认识到“更多”不单单指现有蛋糕中的较大一份，更应当指更大块蛋糕中的一大块。尽管比例变小了，但120的55%要比100的60%要多。
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工资必须从工作安全的角度来衡量，工人的关注可以分为“工作潜力”与“工作分配”，其中，工作潜力会对现有工作总量产生潜在影响，而工作分配则指在工作潜力范围内对劳动力工作的实际分配。
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图6-1表示尽管劳工组织有理由从收入潜力的视角对改善持积极态度，但如果最终的改进导致工作潜力减少，则他们将不会完全接受改善。在分配问题上，工人必须准备好接受培训，这是由改善造成的人力分配变化所导致的必然结果。
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从表面上看来，大规模的创新没有那么复杂，因为创新的决策通常由管理层制定，鲜有工人参与。尽管工人参与不多，但如果一项创新给收入或工资带来负面影响，它将成为工人关注的焦点。微电子学就是一个例子，可以很容易地看到工人对这个领域很关注。
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因此，在引入改善之前劳资双方共同的承诺（如NUMMI工厂）至关重要。管理者满足工人对于工作潜力的需求，工人接受工作分配和自律，这两方面同样重要。在一些问题上，如不同工种间的划分、各工种工人的地位等问题，劳资双方只有通过改善使合作面变宽更丰富时，才会存在所谓的工作安全。在有很多工会组织参与的地方，他们务必一起努力使所有工人得到最佳利益，而不应该仅考虑自己的会员。形成工会组织的目的是保卫工人的利益，如果以工人的利益为代价争夺势力范围，则将是莫大的讽刺。
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改善活动会造成工作冗余吗？一般来说，不会的。即使产生了冗余，改善项目也会安排多余的工人参加其他工作，为工人带来学习新技能的机会。第4章在介绍建议系统时提到，在日本为改进提建议涉及的领域包括：个人的工作、能源和其他资源保护、工作环境、机器与过程、模具与工具、办公室工作程序、产品质量、新产品创意、顾客服务、顾客关系。在这些活动中很少会产生冗余。
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管理者在生产效率提高后仍保留相同数量的工人，因为公司可能还会加大生产规模。此外，一专多能的工人越多，他们就越有可能看到改善之外的机会。
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只有管理者成功地打造出拥有改善意识的劳动者时，企业才能应对准时制生产以及在同一生产线上组装不同型号产品的挑战。日本车间成功引进了改善，管理层不断地努力赢得员工支持，正如在自愿参与改善的生产力运动与小组活动中取得的成绩一样，企业获得了劳工富于建设性的积极响应。
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