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这种解决问题的手段的另一层含义是，管理层中的大部分问题都发生在跨职能领域中。在同一家公司中工作多年并希望继续工作下去的优秀经理，能培养出一种对于跨职能情境的敏锐洞察力（提拔到重要管理职位的一个基础依据就是考察经理对于员工提出的跨职能需求的敏感性如何）。与其他部门进行信息反馈和协同是经理日常工作的一部分。
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然而，在许多西方公司中，跨职能问题常被当成矛盾，要从解决冲突的角度而非解决问题的角度去处理。由于缺乏解决跨职能问题的预定标准，加上人们常常严密戒备捍卫自己的专业领地，使得解决跨职能问题难上加难。
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改善（珍藏版） 改善活动与劳资关系
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也许是时候讨论下在改进问题上西方工会一贯以来扮演怎样的角色了。
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如果我们不怀偏见地看下工会在以保护成员权益的名义下都做了些什么，我们会发现他们顽固地反对改变，常常会“成功”地剥夺工人自我实现和自我提升的机会。
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通过抵制车间内的变革，工会剥夺了工人使用更好的流程和更好的机器更好、更有效率地工作的机会。工人应该欢迎新技能和机会，因为这些经验会打开新的视野，带来新的人生挑战。然而，在经理建议进行一些改变时，如给工人指派不同的工作，工会会反对，认为这将导致剥削，会侵犯工会的权益。
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固守某一特定工作的技术传统使工会会员局限在碎片性的工作中，丧失了学习和接受与自己工作有关的新技能的机会。人类理应迎接挑战，在其中得到成长。这种消极态度的根源是工会担心改进会使工会会员数量减少，或使工人就业机会减少。
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1982年5月，时任松下通信工业董事经理的唐津一在华盛顿发表演讲，解释全面质量控制实践缘何能在日本取得成功。演讲之后，有人向他提问：是否认为日本和美国的文化差异使全面质量控制只能在日本而不是在美国取得成功。唐津一这样回答他：
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在来华盛顿前，我途经芝加哥参加消费电子展览会，会上有许多松下产品展出。装在板条箱中的产品到达后，由木匠工会的工人去掉货箱上的钉子。然而，仅仅去掉钉子不足以拆开整个木头框架，因为上面还有螺帽和螺栓。来自木匠工会的人说拆除螺帽和螺栓不是他的工作，他才不会做。最后，框子是拆除了，但剩下的工作又停顿了下来，因为需要由其他工会的工人来完成。后来，我们得知从日本订购的宣传册已经到达，我们想过去看看，但没有一个合适的工会来拆开包装。我们等了两个小时，还是没人出现。最后，运送包裹的卡车司机放弃了，拉着宣传册返回了。
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看起来，似乎是一种文化特色导致他们不可能在合作中完成工作，但我从来没听说一垒手和二垒手工会会讨论击球员击中之后由谁去接球。谁行谁做，整个团体都会受益。在日本的公司，人们会像棒球队那样完成团队工作。
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1965年，日本最大的百货之一伊势丹百货（拥有6000名员工），开始在全体员工中实行5天工作制。同时，劳资双方同意休假中的一天用于休息，另一天用于自我提升。公司总裁和工会主席联合发表了伊势丹人力资源发展政策。上面写道：
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伊势丹劳资双方在此宣布，在同一工作间内，我们将携手在日常生活中尽全力发展我们的自然人格和能力，创建一个有利于发展的环境。
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这个联合声明的哲学根基是：①个人发展、个人在工作中发挥技能对公司和个人都有利；②人们不断地寻求自我提升，机会平等的真正意义是为成长提供机会。
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“偷”别人的工作
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希望改进自己工作的人们应该积极留意上游流程，因为上游提供材料或半成品；还应该对下游负责，将下游当成自己的顾客，尽一切努力将好的材料或产品传递下去。
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俗语有言：“一个好汉三个帮。”这句话形容个人工作与同事工作间的关系正合适：如果一位工人有志于改善自己的工作，那么他的工友也务必要参与进来。
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任何涉及一名以上工人的工作注定有一块灰色区域的工作内容不属于任何个人，这种灰色区域务必要由就近的人来完成。如果工人都死守自己的工作规定，拒绝任何超出所谓“工作范围”的工作的话，则实现改善的可能性就很小了。
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人们发现，日本工人很乐意处理这类灰色区域上的工作。由于终生雇用体制，日本的蓝领工人不会因为其他人做自己的工作而感到危机，因为那既不会影响他的收入，也不会威胁到他的岗位。出于某种原因，他还很乐意将自己从工作中学到的技术教给其他工人。一代代工人间顺畅的技术传承使日本工业技术劳动力的基础十分稳固。
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如果工作描述和工作手册规定好了每个动作，工人从事“灰色区域”活动的灵活性就会很小。应该培训工人使其在严格遵照已有标准的同时，能够在这些灰色区域里灵活地工作。如果同一车间存在多个工会组织还会进一步降低灵活性，因为过深进入灰色区域很容易被解释为“偷了别人的工作”。但在日本，这种现象不会被理解为“偷”，而是为改善做出积极的、人性化的贡献，被看成是个人的一种优点。
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“保住工作的唯一办法就是不要将你的技能教授给他人”，这是一种不符合人性的逻辑。我们必须创造一种环境使改善成为每个人的事情、每个人的关注点。
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案例 共同的改善承诺：新联合汽车制造公司的故事
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在工厂中从事改善活动的途径有很多。最重要也是最常见的方法是让工人改进工作方式，使生产力更高、更有效率、更安全。这常常导致工作节奏发生变化。
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第二种方法是改进设备，比如安装傻瓜设备，改进机器摆放布局。第三种方法是对系统和流程进行改进，第四种方法则是前三者的结合。在管理者开始考虑进行创新之前，所有这些方法都应穷尽。
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