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从表面上看来，大规模的创新没有那么复杂，因为创新的决策通常由管理层制定，鲜有工人参与。尽管工人参与不多，但如果一项创新给收入或工资带来负面影响，它将成为工人关注的焦点。微电子学就是一个例子，可以很容易地看到工人对这个领域很关注。
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因此，在引入改善之前劳资双方共同的承诺（如NUMMI工厂）至关重要。管理者满足工人对于工作潜力的需求，工人接受工作分配和自律，这两方面同样重要。在一些问题上，如不同工种间的划分、各工种工人的地位等问题，劳资双方只有通过改善使合作面变宽更丰富时，才会存在所谓的工作安全。在有很多工会组织参与的地方，他们务必一起努力使所有工人得到最佳利益，而不应该仅考虑自己的会员。形成工会组织的目的是保卫工人的利益，如果以工人的利益为代价争夺势力范围，则将是莫大的讽刺。
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改善活动会造成工作冗余吗？一般来说，不会的。即使产生了冗余，改善项目也会安排多余的工人参加其他工作，为工人带来学习新技能的机会。第4章在介绍建议系统时提到，在日本为改进提建议涉及的领域包括：个人的工作、能源和其他资源保护、工作环境、机器与过程、模具与工具、办公室工作程序、产品质量、新产品创意、顾客服务、顾客关系。在这些活动中很少会产生冗余。
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管理者在生产效率提高后仍保留相同数量的工人，因为公司可能还会加大生产规模。此外，一专多能的工人越多，他们就越有可能看到改善之外的机会。
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只有管理者成功地打造出拥有改善意识的劳动者时，企业才能应对准时制生产以及在同一生产线上组装不同型号产品的挑战。日本车间成功引进了改善，管理层不断地努力赢得员工支持，正如在自愿参与改善的生产力运动与小组活动中取得的成绩一样，企业获得了劳工富于建设性的积极响应。
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改善（珍藏版） 劳资双方：敌人还是盟友
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近日，我与一位刚从欧洲回来的日本商人谈话，他在欧洲一家拥有50名本地员工的日本分公司任董事经理。作为一名典型的日本执行官，他在员工的桌旁与他们闲聊，谈谈家人和爱好。他的办公室是“开放”的，员工在工作期间随时都可以看到他。在商议工资时，他花时间解释大的经济环境与市场的竞争情况，帮助员工理解并接受他们新的工资水平。
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而他的欧洲继任者上任后做的第一件事就是要求那些想约见他的员工通过秘书做预约。决定涨工资后，新的经理仅仅在公告板上张贴一个通知。此外，他还炒了几名多余的员工。
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世界变得越来越小，越来越多来自不同国家、种族、文化背景的人们走到一起工作，人们越来越渴望“跨文化的理解和沟通”。然而，深入考察公司内部，你会发现反倒是经理阶级最需要学习这些沟通技巧。许多经理看起来并不知道如何与工人说话。语言相同也保证不了有效的沟通。事实上，经理把工人看成是来自完全不同的文化背景的人可能反倒会更好，因为毕竟工人阶层的价值观与渴望和管理层不同，我们不应被他们说同一种语言这个表象所迷惑。
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西方的经理不理解或者说不想理解工人的渴望，因为劳资双方在精神和心理上存在隔阂。如果工人与管理者所说语言不同则会使问题更加恶化。在这种情形下，管理者需要发展跨文化技能，提高与同胞沟通的技能。
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当一个人与不了解的国家中的人会面时，该怎么做？可行的做法是做出一些友好的手势（向对方保证自己没有敌意），多留意对方行为举止上的细节，耐心地等待，直到理解对方的动作。
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然而，典型的西方管理者的行为却是每个人类学家的噩梦。他的行为与一个想要与陌生人建立友好关系的人所做的一切背道而驰。因为经理视车间为敌对的所在，他的办公室则是一个防范严密的堡垒、豪华的哨站，将自己牢牢地封闭起来，隔绝与外界的一切沟通。如果说有沟通，那最多也是单向的。经理觉得他在自己与工人之间建立起的城墙能保护自己。他常常在没有特权的工人面前炫耀自己的地位和权力。
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近日，我听说欧洲的一家工厂里蓝领工人穿蓝衬衫，技术人员穿黄衬衫，白领工人和经理穿白衬衫。西方的蓝领工人与白领工人吃饭的餐厅也是分开的。有人告诉我苏联外贸部有四家不同的餐厅，为四个不同的等级官僚服务。很显然，将人分为三六九等的做法不是西方资本主义的特有现象。
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从衬衫分颜色到去不同餐厅吃饭，不断地提醒工人他们是异类。但是，今天的管理者还在高谈“个人成就”“工作环境质量”这样的理想！在日本，所有人穿同样的制服、所有人都在同一家餐厅里就餐很普遍。
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在有些地方，监工的绩效以其对工人的惩罚数量来衡量，多多益善。这种关系，距离在不同群体之间建立跨文化的沟通和理解这样的目标差得太远了。
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日本的优势之一是社会具有同源性，工人能动性高。然而，这并不意味着日本管理者就用不着去发展沟通技能。日本国家铁路就是一个例证，那里的管理者没能与工人建立起良好关系，结果是劳资双方产生很深的敌意。例如，在某些季度里缺勤率会高达40%。在大多数日本公司中，管理者成功地担当了支持性的角色，在构建双向的沟通中发挥了积极的作用。
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劳资双方都必须改变自己的行为方式才能改善劳资关系。例如，管理层应该发展出一种更为开放和支持的做事方式。尽管改变不易产生效果，但仍有可能通过引入项目使双方被迫一起工作并相互学习。
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除用以鼓励工人参与的质量控制小组和其他小组活动外，日本公司还发明了许多其他不同的项目来改进与工人及其家属的沟通。下面就是一些例子：
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·带领工人家属参观工厂
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·向家庭公开公司活动
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·给工人授予公司徽章
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·对表现优异、长期服务、安全维护等进行嘉奖
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·部门竞赛
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