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如果不能有意识地在各个方面付出努力去抚平公司内的差异，则各阶层间的敌意终将毒化公司的风气，终结理智的计划。经理要做的第一件事是学习与员工沟通，从而使员工和公司实现共同的目标。
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小组活动：沟通劳资关系的桥梁
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每年都有500名日本公司的“初级领袖”参加为期16天的研讨会/巡讲，“珊瑚公主号”轮船会载着他们驶往菲律宾和中国香港地区。这些听众要在白天听专家讲关于领导力发展、车间启发、自我发展以及小组活动对于生产效率改进的影响等课程。夜晚，他们进行非正式聚会，分享工作经验。从全日本选出来的这些初级领袖全都曾在小组活动中展现出非凡的领导才能。他们通常二十七八岁，并且还是工会成员。
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从1972年开始，日本初级执行官委员会（Junior Executive Council of Japan）定期举行“船上培训课程”，该委员会成立的目标就是发展年轻领导者——他们最终将成为日本企业管理的骨干力量。
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委员会董事经理今村文雄说：
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一块好的织物总是由两股线条构成——经线与纬线、横线与纵线。相似地，一个健康的组织总由正式和非正式两种线条构成。纵线就是管理等级，这是沟通的正式主线，是公司政策赖以传达的方式。非正式或横向的线条是无数自愿参与的小组活动，这些小组构成了公司整体。正是在这一层次，企业的政策得以论证和实施，这也是为什么我们需要培养初级领袖的原因，他们能够促进小组成员参与活动并努力工作。
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从20世纪50年代开始，日本公司开始鼓励工人结成小组，这些小组在提高生产效率，创建更快乐、更有意义的工作环境，改善劳资关系等问题上起到了关键的作用。质量控制小组就是非正式小组现象的典型代表。在零缺陷运动、工人建议系统、安全小组、娱乐活动等领域，还有活跃着许多其他的“小组”。
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据日本劳动省近日公布的一份调查显示，在雇员超过1000人的公司中，有半数以上人员从事小组活动。大多数小组活动由员工倡议，并得到管理者的认可。
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日本初级执行官委员会也会举办两三天的项目，每年为10000名非正式领导者提供定期培训。多年来，委员会共培训了100000多名这类领导人，他们成为生产车间工人小组的先锋队。为了进一步激励这些人，委员会每年向做出杰出贡献的领导人颁发年度大奖，初级领导人还可以角逐各种各样的奖杯和奖品。
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小组活动还在解决冲突等方面发挥重要作用，为良好的劳资关系奠定了基础。工会领袖在与管理者对峙时常常摆出顽固的姿态，在具体要求上拒绝做出让步。然而，车间里的工人则很实际，只关注与其身份直接相关的事务，而不是与工会成员身份有关的事务。在此，横向和纵向上的线索便实现了交织。
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因此，在日本创建和谐的劳资关系常取决于能否在车间里建设小型的工人核心力量，使工人能够在“忠诚的员工”和“忠诚的工会成员”的双重身份中实现角色的和解。忠诚的员工希望与管理者协手打造更优质的产品，创造更多的利润。这与管理者没有冲突。然而，忠诚的工会成员则会在分配利润问题上向管理者发起挑战，与管理者发生冲突。
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管理者一旦采纳了一项新政策，就会将新政策通过管理的等级阶梯传达给车间。然而，这一过程仅涉及一半的“线条”。同时，还要让工人充分理解管理者的目标，从而使工人能够合作并投身其中。这正是由非正式领导人带领的小组存在的意义。
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战后，日本公司开始让工人参加车间事务，实现了草根式的“民主化”。通过鼓励工人参与小组活动，管理者得到了工人的承诺与认同。工会领袖发现，没有这些草根活动，就会少了一条与管理者沟通的渠道。日本模式与西德模式迥然不同，后者所谓的“共同决定”常常仅在高层管理者和高层劳工之间开展，不邀请基层工人参与。日本车间内的民主正是劳资双方不断努力构建小型非正式小组活动的成果。
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另一个促进工人小组形成的组织是日本生产力中心，该中心为年轻的车间领导人举办研讨会。一年举行好几次为期4天的研讨会，参会者既有管理者也有工人。
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生产力研讨会是大型公司如日本制钢所年度培训项目中的一部分，一些工会还把生产力研讨会当成领导人培训项目中的一环。这些研讨会告诉工人，改进生产力的目标是为了建设更好的未来实现更多的福利。同时要让工人明白，没有什么能轻易得到，所有收获必须依靠每个人的亲自努力才能实现。劳资双方间的合作至关重要，双方务必构建起相互信任。
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然而，当遇到如何划分劳动成果这类实际问题时，劳资双方又会很自然地走向了对立。在和谈中，常用的工具是讨价还价与罢工。但此前与管理者的协同合作不会被认为与工会的努力相抵触。
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这些就是研讨会教给年轻领导者的哲学要义。他们也讨论如何创建更愉悦、更有成就感的工作环境，如何组织非正式小组。自从1965年日本生产力中心首次举办研讨会以来，有近10000名领导者参加了研讨会。
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