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劳资双方都必须改变自己的行为方式才能改善劳资关系。例如，管理层应该发展出一种更为开放和支持的做事方式。尽管改变不易产生效果，但仍有可能通过引入项目使双方被迫一起工作并相互学习。
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除用以鼓励工人参与的质量控制小组和其他小组活动外，日本公司还发明了许多其他不同的项目来改进与工人及其家属的沟通。下面就是一些例子：
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·带领工人家属参观工厂
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·向家庭公开公司活动
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·给工人授予公司徽章
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·对表现优异、长期服务、安全维护等进行嘉奖
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·部门竞赛
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·新员工欢迎会
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·参观公司的其他工厂
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·公司公告板与工厂报纸
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·最新新闻广播
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·在工资袋中添加总裁的留言
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·户外活动
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·厂内“吉尼斯纪录”
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·高层管理者例会
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如果不能有意识地在各个方面付出努力去抚平公司内的差异，则各阶层间的敌意终将毒化公司的风气，终结理智的计划。经理要做的第一件事是学习与员工沟通，从而使员工和公司实现共同的目标。
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小组活动：沟通劳资关系的桥梁
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每年都有500名日本公司的“初级领袖”参加为期16天的研讨会/巡讲，“珊瑚公主号”轮船会载着他们驶往菲律宾和中国香港地区。这些听众要在白天听专家讲关于领导力发展、车间启发、自我发展以及小组活动对于生产效率改进的影响等课程。夜晚，他们进行非正式聚会，分享工作经验。从全日本选出来的这些初级领袖全都曾在小组活动中展现出非凡的领导才能。他们通常二十七八岁，并且还是工会成员。
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从1972年开始，日本初级执行官委员会（Junior Executive Council of Japan）定期举行“船上培训课程”，该委员会成立的目标就是发展年轻领导者——他们最终将成为日本企业管理的骨干力量。
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委员会董事经理今村文雄说：
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一块好的织物总是由两股线条构成——经线与纬线、横线与纵线。相似地，一个健康的组织总由正式和非正式两种线条构成。纵线就是管理等级，这是沟通的正式主线，是公司政策赖以传达的方式。非正式或横向的线条是无数自愿参与的小组活动，这些小组构成了公司整体。正是在这一层次，企业的政策得以论证和实施，这也是为什么我们需要培养初级领袖的原因，他们能够促进小组成员参与活动并努力工作。
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从20世纪50年代开始，日本公司开始鼓励工人结成小组，这些小组在提高生产效率，创建更快乐、更有意义的工作环境，改善劳资关系等问题上起到了关键的作用。质量控制小组就是非正式小组现象的典型代表。在零缺陷运动、工人建议系统、安全小组、娱乐活动等领域，还有活跃着许多其他的“小组”。
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据日本劳动省近日公布的一份调查显示，在雇员超过1000人的公司中，有半数以上人员从事小组活动。大多数小组活动由员工倡议，并得到管理者的认可。
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日本初级执行官委员会也会举办两三天的项目，每年为10000名非正式领导者提供定期培训。多年来，委员会共培训了100000多名这类领导人，他们成为生产车间工人小组的先锋队。为了进一步激励这些人，委员会每年向做出杰出贡献的领导人颁发年度大奖，初级领导人还可以角逐各种各样的奖杯和奖品。
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小组活动还在解决冲突等方面发挥重要作用，为良好的劳资关系奠定了基础。工会领袖在与管理者对峙时常常摆出顽固的姿态，在具体要求上拒绝做出让步。然而，车间里的工人则很实际，只关注与其身份直接相关的事务，而不是与工会成员身份有关的事务。在此，横向和纵向上的线索便实现了交织。
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