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因此，在日本创建和谐的劳资关系常取决于能否在车间里建设小型的工人核心力量，使工人能够在“忠诚的员工”和“忠诚的工会成员”的双重身份中实现角色的和解。忠诚的员工希望与管理者协手打造更优质的产品，创造更多的利润。这与管理者没有冲突。然而，忠诚的工会成员则会在分配利润问题上向管理者发起挑战，与管理者发生冲突。
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管理者一旦采纳了一项新政策，就会将新政策通过管理的等级阶梯传达给车间。然而，这一过程仅涉及一半的“线条”。同时，还要让工人充分理解管理者的目标，从而使工人能够合作并投身其中。这正是由非正式领导人带领的小组存在的意义。
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战后，日本公司开始让工人参加车间事务，实现了草根式的“民主化”。通过鼓励工人参与小组活动，管理者得到了工人的承诺与认同。工会领袖发现，没有这些草根活动，就会少了一条与管理者沟通的渠道。日本模式与西德模式迥然不同，后者所谓的“共同决定”常常仅在高层管理者和高层劳工之间开展，不邀请基层工人参与。日本车间内的民主正是劳资双方不断努力构建小型非正式小组活动的成果。
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另一个促进工人小组形成的组织是日本生产力中心，该中心为年轻的车间领导人举办研讨会。一年举行好几次为期4天的研讨会，参会者既有管理者也有工人。
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生产力研讨会是大型公司如日本制钢所年度培训项目中的一部分，一些工会还把生产力研讨会当成领导人培训项目中的一环。这些研讨会告诉工人，改进生产力的目标是为了建设更好的未来实现更多的福利。同时要让工人明白，没有什么能轻易得到，所有收获必须依靠每个人的亲自努力才能实现。劳资双方间的合作至关重要，双方务必构建起相互信任。
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然而，当遇到如何划分劳动成果这类实际问题时，劳资双方又会很自然地走向了对立。在和谈中，常用的工具是讨价还价与罢工。但此前与管理者的协同合作不会被认为与工会的努力相抵触。
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这些就是研讨会教给年轻领导者的哲学要义。他们也讨论如何创建更愉悦、更有成就感的工作环境，如何组织非正式小组。自从1965年日本生产力中心首次举办研讨会以来，有近10000名领导者参加了研讨会。
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日本生产力中心还为工会的领导人提供一套被称为“劳工大学”的教育项目。该项目所倡导的基本信念是，工会领袖要想以平等的地位处理好与资方的关系，就必须拥有合理的、广泛的业务管理知识，如财务分析能力及其他业务领域的能力。看不懂财务报表、不会分析公司绩效的工会领袖是不可能在“技术创新”“人员调动”“设备报废”等劳工相关议题中与管理者谈判的。数以千计的领袖从该所大学中“毕业”。
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生产力文化
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日美经济关系研究团（The Japan-United States Economic Relations Group）是由来自日本和美国的四位“智者”组成的双边研究团队。近日，该团队提交了一份报告，研究影响两国经济关系的因素，并在报告中指出如何加强这些因素。
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这份报告指出，美国十分关注年生产力增长率下降的问题，该研究团队还通过一项特殊研究来说明美国生产力增长率下降如何影响美日贸易间的竞争关系。
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同时，报告还指出，美国越来越希望通过引入管理项目全面提高生产力。面对这种不断增长的需求，该团队努力寻找日美间的合作领域，试图将在日本已经实现的改进引入美国。
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读到这篇临时报告，我十分怀旧地回忆起自己在美国研究日本生产力的岁月，我们的使命是考察美国的劳资双方如何处理生产力问题，向他们学习，从而发现美国高生产力的秘密。我有幸与一些优秀的同仁共事，他们是Simul国际现任总裁村松真澄、东急国际酒店现任总裁新井、普华永道的托马斯·山川、嘉康利日本K.K.总裁松下正明、三菱汽车公司小阪谷昭一以及电视新闻主持人邦弘雅夫。日本方面承担该项使命的组织机构是日本生产力中心，该组织始建于1955年，拥有如下哲学理念：
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·我们相信改进生产力最终会增加就业机会。暂时的冗余应尽可能地由再分配来解决，从而减少失业风险。
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·我们认为应当通过劳资双方共同磋商来研究具体的问题。
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·我们认为管理者、工人、消费者能够公平地享受到改进生产力带来的果实。
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据日本工业车辆协会（Japan Industrial Vehicles Association）前任董事经理太田吉崎回忆，那时的美国和日本行业间的差距如此之大，有些人甚至认为日本再怎么努力地向美国学习都没用，因为不可能将学到的经验应用起来。1959年，当他作为一名学习班学员首次拜访美国时，日本叉式装卸车总产量为1600辆，而美国则是30000辆。1980年，日本叉式装卸车产量超过美国。日本叉式装卸车产业从1958~1980年增长60倍，美国工业在这22年间仅增长3倍。1959年，没有一家日本公司跻身世界叉车公司前五名。1980年，前五名中的三名都是日本公司。
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1980年，日本生产力中心庆祝成立25周年。25年里，日本生产力中心曾派出1468项海外研究任务，共有22800名执行官参与。但如今，日本生产力中心接收的海外学习项目要多过其派出的研究任务。
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目前，日本生产力中心的活动涉足多个领域，如执行官发展、劳资关系、国际专家和技术交流、管理与技术咨询等。除此之外，日本生产力中心还发行与生产力主题有关的报纸、手册、图书。日本生产力中心在20个地区性分部拥有600名员工，在华盛顿、法兰克福、伦敦、巴黎、罗马等地都有海外分部。看得出来，日本生产力中心就是随着日本生产力的发展而壮大的。
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1955年，乡司浩平在组建日本生产力中心的工作中发挥了重要作用，至今，他仍是该组织的领袖。他在1980年指出：
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25年前，我们发起生产力运动，相信这项运动终将会改进员工的福利。不管管理层做什么，实际的生产力都不会发生变化，除非为公司工作的人们乐于工作并觉得自己做的是重要的工作。那时候，日本渴望从西方引入科学的管理方法。但我们觉得，管理者应该不但发展技术，还要深入人心。
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西方提高生产力的努力主要体现在技术领域，而日本的努力则侧重提高工人在工作场所中的满意度。换句话说，仅仅操控生产力是不够的。我们必须指掌人心。因此，我相信生产力问题应该使用文化手段来解决。
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正是植于这样的哲学根基，日本的生产力运动才得以繁荣，将以人为中心的管理技巧发挥到了极致，例如劳资合作、集体主义、小组活动、质量控制小组等。“生产力文化”已成为日本战后最伟大的成就，我们骄傲地将这些成就输出到外国。
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就在几年前，乡司浩平被授以一等瑞宝勋章（First Class Order of the Sacred Treasure）[1]。福田赳夫、三木武夫这两位前任日本首相均出席了庆功宴会。福田说：“我还没有得到乡司君获得的这一崇高奖项，这就意味着我在皇室宴会上的座次要排到乡司的后面。日本政府对于他在生产力改进领域所做的贡献表示感谢。很显然，他的地位要高过我。”
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案例 全才工人：日本制钢所和日产汽车公司中的故事
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