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为了提高指定供应商的技术能力，理光还会邀请指定供应商的技术人员与理光技工一起工作。理光会把自己的技术专家派到供应商那里，帮助他们实施不同的改善活动。此外，指定供应商的员工还可以参与理光内部的各种培训项目。
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理光还会明确订单进度，为理光与供应商间的沟通提供便利。每个月末，理光都会为下个月确认订货。不过，实时板倒是个例外。考虑到实时板系统精准性较高，实时板部件都会以天为单位在某个时间点确定未来三天的订单。理光还会告诉供应商第三个月第一天、第二天、最后十天都需要什么，并估算出第四个月的订单数量。这样，在每个月末，供应商都能估算出未来三个月的生产需求水平，并相应地对自己的生产进度做出规划。
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由供应商送来的部件通过传送带“喂给”生产线，因此，严格遵守质量、数量、交货日程安全十分关键。
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按新规格生产的部件第一次送到时，还要求供应商提供一列质量保证表格用在生产中。此外，供应商的箱子大小与标签包括编号都要完全遵守理光的标准，否则整批货都会被退回来。比如，如果有10箱货，要在每个箱子上标注上1/10、2/10、3/10，依次类推来表明10箱货品的次序。如果一只箱子丢了编号，则整批货都会遭到退货，因为这些箱子需要按次序被“喂入”生产线上，任何差错都会导致后续生产线出现严重问题。
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通常，理光的工程师会走访供应商并要求他们写出生产过程，向理光工程师展示在得到一个特别订单时会用到哪些工具和模具。如果供应商的过程看起来较复杂，理光会建议将流程简化从而削减成本。
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每年，理光都会在公司范围召开经理会议。这些会议的一个亮点就是为杰出供应商举办的颁奖仪式。这些供应商都是由采购经理选出的，理光总裁还会亲自授予证书。
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证书是优秀供应商的标志，备受瞩目。这样的证书不但受金融界认同，其他制造厂商也将证书看成是对质量和可靠性的认证。有证书在手，供应商可以以更优惠的条款向银行贷款，可以更容易地获得新顾客。
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尽管制造商和供应商会在价格上产生利益分歧，理光相信一个好的制造商和他的供应商在服务顾客需要方面拥有共同的利益，因此应当为不断的改善和成本削减共同努力。
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改善（珍藏版） 改变企业文化：西方面临的挑战
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“今日‘半导体之战’的前线是全面质量控制的战场。”松下公司的唐津一如是说。在日本，我们已经达到了这样的水平：执行官以ppm（百万分之几件）来讨论残次率。一些全面质量控制的狂热分子甚至说以百分比来考察残次率的执行官应当进博物馆，他的公司正在走向灭绝。
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范德比尔特大学欧文管理学院教授迈克尔·哈利最近访问日本考察全面质量控制实践。他的结论是日本将全面质量控制当成了一项企业策略。
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为了便于实施，策略务必对组织机构内的每个人来说都是具体的。因此长远的策略务必要转化成明确且可执行的短期计划和目标。
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全面质量控制的原则提供了必要的结构性框架，帮助员工和管理层进行沟通，并决定如何改进工作的质量和生产效率。
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于是，作为一项企业策略的全面质量控制就不可避免地涉足了以下领域：改进沟通及劳资关系，以及重新唤起组织结构的活力。
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综上所述，最为重要的是，全面质量控制作为一项企业策略务必要与人打交道。它产生的网络效应就是工人生产效率更高，经理效率更高，沟通更好，组织机构更有效率。更好的人和更好的管理会带来更好，更有竞争力的产品，倒过来说却不成立。
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公司策略不应该仅被一小撮高层管理者掌握，务必落实到纸面上，被公司的所有人理解、解读、贯彻。如哈利所言：“它务必是一个商业组织中所有个体间沟通的基础。策略务必与他们的需求相关并能激励他们的业绩。”
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让每个人都参与到改善中来成为在今日保持竞争力的关键一步。然而，让所有人积极参与，需要有适宜的氛围或企业文化。例如，如果劳资双方存在严重的对立则获得所有人的配合将很困难。因此，如果管理者想把改善理念应用在所有的企业活动中，就务必先要不断地将改善理念应用到劳资关系中。
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创建合作的氛围和企业文化是改善项目必不可少的一环。所有在日本得以实施的改善项目都有一个共同的前提条件：获得工人的认可，克服他们对改变的抗拒。实现这一点，务必要做到：
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·不断地努力改进劳资关系
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·重视对工人的培训与教育
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·在工人中发展非正式的领导者
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·组建小组活动，如质量控制小组
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·支持和认可工人们为改善所做的努力（P型标准）
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