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卢文兵的职业生涯可谓一帆风顺，大学毕业后就当公务员，在工厂也是做副厂长，后来从事的也是一单能赚上千万的令人羡慕的证券金融行业。在蒙牛，卢文兵是负责投资、融资的副总裁，是蒙牛在中国香港上市的策划者、推动者，手里握有蒙牛的大量期权，放弃在蒙牛令人羡慕的职位和收入却是源于不经意的两个小时的聊天。
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2002年，卢文兵与小肥羊董事长的两个小时的闲聊，让他感觉到小肥羊的发展前景非常好，而且作为个体餐馆的小肥羊要改制成有限责任公司，积极希望卢文兵的加入。正是这两个小时无心插柳的闲聊，成了他放弃在蒙牛的一切、空降小肥羊的发端，最终导致他决然“弃牛从羊”——放弃蒙牛的职位，加盟小肥羊。
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从蒙牛到小肥羊，对卢文兵来说，是一次不小的冒险，对于小肥羊内部管理情况如何，当时他了解的远远不够。到了小肥羊的1个月里，困惑和担忧开始围绕着他，对自己的这条“小肥羊之路”也产生了怀疑。小肥羊的管理状况和蒙牛的管理差距太大了。首先是管理人员精神状态一般，规定中午12点吃饭、下午1点钟上班，但到点没人上班，吃完饭后都去逛街了，而在蒙牛，这是不可能的事。不遵守上班时间，这在卢文兵看来，这个企业层次太低了，这样的企业怎么能够上市，卢文兵感到自己的压力特别大。其次，卢文兵感到当时小肥羊各个层面的人层次都不是很高。这也很容易理解，原来各个区的老总都是做小生意的，对于蒙牛的类似“只为成功找方法，不为失败找理由”这样的思想，所有的人都接受不了，一开会，就找连锁店生意下滑的理由，没有人找为什么这个店下滑的原因，不找这个店上升的方法。
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虽然卢文兵当时很失落，但是既然选择了小肥羊，就是拼上命，他也要努力做好。于是，卢文兵开始了大刀阔斧的改革。从上班时间到调整人力部长，仅几个月的时间，经过卢文兵果断快速的调整，2005年年初组织架构就建好了。
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三、投资所好，资本猎羊
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嗅觉灵敏的风险投资家很快就发现了小肥羊的投资价值。3i的王岱宗无疑是其中最灵敏的一位。2005年，王岱宗离开高盛，出任3i副总裁。加盟3i后，王岱宗一直在琢磨着什么样的企业值得投资。他想到了若干年前曾经在上海光顾过的小肥羊，当时小肥羊火锅鲜美的味道给他留下的印象至今记忆犹新。在王岱宗看来，小肥羊原料和汤料是标准化的，非常适合规模化发展。在经过各种渠道对小肥羊了解后，王岱宗径直飞到小肥羊的总部——号称“稀土之都”、“草原钢城”的内蒙古包头，提出对小肥羊最少投资2000万美元的意愿。然而，由于经营状况良好，小肥羊并没有融资的想法。“我们不缺钱，即便需要，1000万美元也足矣”，这是王岱宗最初从小肥羊得到的答复。投资人伸出的橄榄枝就这样被婉拒了。
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不过，风险投资人没有那么容易被拒绝，经过对小肥羊的经营模式进行分析，特别是对小肥羊兴起的法宝——连锁经营模式进行了周密的调研和分析，用投资者锐利的眼光看出了这一法宝同时也是小肥羊的心结。投资人再次上门洽谈，祭出了经过自己调研后的法宝，列举了小肥羊在目前经营中的软肋所在，同时对小肥羊阐述了自己在这上面的优势，以及能给小肥羊带来的解决方案，终于说动了小肥羊决定引入战略投资者。到底是什么让小肥羊一改初衷呢？正是其赖以发展的法宝——连锁经营。
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2000～2002年，小肥羊为了追求规模效应和资金的原始积累，曾大面积发展特许加盟店。然而，扩张过快的特许经营带来了管理上的隐患，对加盟商的管理曾一度失控。加盟商追求利益和小肥羊追求规模效应之间出现了鸿沟，一些加盟商的不规范行为给小肥羊的业绩和品牌造成了恶劣的影响。小肥羊决定调整战略，收回加盟店，大力发展直销店，来达到一石多鸟的目的，3i的资金就显得相当必要了。毕竟靠小肥羊自身的流动资金和银行贷款还不足以在短期内完成这一紧迫的任务。
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小肥羊准备引入外资的消息很快在业内传了开来，就在做审计的那一段时间里，包括摩根、高盛等在内的境内外20多家风投机构纷纷找到了小肥羊，明确表达投资意向的也有三四家。
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四、坦诚相见各有让步，知己知彼百战不殆
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在各方风投慕名涌来的时候，3i也不断前往小肥羊进行谈判。各个公司的方案摆在小肥羊面前，其中也有让小肥羊非常动心的方案，但最终小肥羊还是选定了最早到来、接触时间比较长、行事风格也比较合拍的3i做投资合作伙伴。因为3i对于餐饮行业有深厚的理解，参股小肥羊之前，3i已经在全球投资了60多家食品企业，对餐饮连锁具有丰富的行业经验和网络关系。
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然而，和3i的谈判并不是一帆风顺，双方曾就股价问题发生了激烈的争执。3i给出7倍的市盈率，但小肥羊觉得太低，要求10倍的市盈率。为了这个问题，双方来来回回谈判了好几次，有时候甚至争得面红耳赤。在公司的估值上，小肥羊的管理层和3i的代表经过多次谈判才达成妥协。在管理层的激励机制上，3i采用可转换债券的方式对小肥羊进行投资。
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目前，外国风险投资主要的股权投资方式为优先股和可转换债券，而后者更为常用。优先股是指投资方以股东身份出资，其投资金额直接成为公司股本，有固定回报率要求；可转换债券是作为企业的债务存在，期满前可赎回，它可以和普通股一样享受股息，但保留转为普通股的权利。
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在小肥羊方面看来，3i采用可转换债券这一方式投资，实际上是为了减少己方的投资风险。因为企业一旦出现问题，首先需要偿还债务，投资方这样的安排正是为了保护其自身的利益。同时，3i还要求小肥羊的收入和利润在连续3年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i.
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对于3i提出的不能实现预定增长率就得进行股权转让的要求，卢文兵再熟悉不过了，当年摩根士丹利对蒙牛的投资也有这样的要求。但不同的是，根据摩根士丹利与蒙牛的约定，蒙牛如果超额完成复合增长率就能获得股权奖励，而在3i与小肥羊的投资协议中，小肥羊如超额完成增长目标并不会得到奖励。这样一来，3i的风险便减少了。
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在选择加盟还是直营来拓展企业的问题上，小肥羊倾向加盟为主，而3i更看好直营店。直营店便于管理，但需要较大的投资；开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这些正是小肥羊所缺乏的。
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这一期间，其他风投机构也给出小肥羊觉得比较合适的价格，但小肥羊和3i最终选择了相互让步。双方谈判进入佳期后，另一家风投机构普凯基金也进入了小肥羊的眼帘。而两者的合作成功同样源于一次巧合。普凯基金几乎是通过3i的介绍和小肥羊认识的。普凯基金的两个老板是西班牙人，也是两个球迷，其中一个支持巴塞罗那队，一个支持曼联。巧的是，小肥羊的董事长张钢也是曼联的球迷，于是，双方在洽谈时找到了共同话题，谈得特别投机。而两个老板中的一位家里曾经养过羊，因此对羊有着特殊的感情，于是，普凯基金和小肥羊之间的合作谈判几乎是一拍即合。
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从2005年8月开始接触，经过1年时间的谈判后，2006年7月24日，小肥羊与3i和普凯基金最终签订了投资协议，后两者联手投资2500万美元，占合资公司20%的股份，其他股份为个人出资，而小肥羊创始人张钢及陈洪凯的股权稀释不足40%。3i以16%的股份成为位列小肥羊创始人张钢之后的第二大股东，普凯基金则获得了4%的股份。
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至此，合资公司董事会成员增至11人，其中中方6名，分别是董事长张钢、副董事长陈洪凯、常务副总裁卢文兵以及小肥羊上海、深圳、北京分公司的3名总经理。不过，从2006年开始的3年内，小肥羊承诺业绩复合增长率不低于40%，即小肥羊每年的利润和销售额同比增长40%以上。如果完不成约定目标，小肥羊将向两大集团提供补偿。这与当年蒙牛引入摩根士丹利等战略投资者时签的对赌协议颇为相似。至于补偿形式和补偿内容，双方均未向外界透露。
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国外风投，首先是条件很苛刻，合同条款非常细，合作失败后每一步如何办都写地清清楚楚，就像还没有结婚就把离婚都想好了。一旦做不好，如何撤资，都在合同上写的清楚明白，好多企业接受不了，就会谈崩。另一点，就是资金的成本很高，其实利息比银行贷款高很多，因为他们要求的回报率很高。
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五、引风投拓宽国际视野，重经验提升管理水平
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在小肥羊和3i的谈判全过程中，还有很多投资者都找过小肥羊，但小肥羊最后选择了3i.对于小肥羊的管理层而言，3i不仅带来公司扩张所需的资本，更重要的是还带来了他们所不具备的国际视野和管理经验。
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早在对小肥羊做财务审计和尽职调查的时候，3i就请来国际性咨询公司罗兰贝格为小肥羊做管理咨询，给公司新门店的选址和市场拓展等提供了一系列建议。同时，3i还把肯德基中国香港特许经营公司总裁杨耀强介绍给小肥羊，杨后来为小肥羊在中国香港以及东南亚市场的拓展提供了细致的经验。
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针对公司的管理层，投资方未对原有人员做任何删减，只是在董事会里增加了代表3i和代表普凯基金方面的两位外资董事以及堪基瓦拉和杨耀强两位独立董事。“我们的投资原则是，如果不相信管理层就不投资”，王岱宗这样说。
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3i对小肥羊的管理与当年摩根士丹利对蒙牛的管理大同小异，通过每个月审核小肥羊的财务报表了解其运营情况，再通过董事会下达决策意见，然后让执行层执行。目前，小肥羊公司每年召开4次董事会，并成立标准化委员会，由公司副总级别的管理者和外资代表组成，每两周开1次会，讨论运营的全方位细节问题，开会地点则在公司的三大中心所在的北京、上海和深圳之间轮换。
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