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1992年，山东《大众日报》刊登了一幅巨型图片：一位沂蒙山的果农面对着一车卖不掉的苹果，拿起一个狠狠地咬了一口。图片下面配有一句说明：“卖不出去，我就吃掉它。”
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据说这张照片当时深深地刺痛了上任不到1年的山东沂源县外经委副主任朱新礼，这也是促使他辞职下海的原因之一。当然，更吸引他下海的是当时国内几乎一片空白的浓缩苹果汁市场。
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据当时的数据，1990年之前，全国浓缩苹果汁的产量一直在3000吨以下徘徊，到1992年稍有起色，但产量也只有3200吨。而1988年世界主要国家的浓缩苹果汁消费量已经达到47万吨，并且以每年10%以上的速度增长。国际市场对浓缩苹果汁的需求量持续攀升。国外90%的饮料生产厂商将浓缩苹果汁作为饮料生产的基础配料，用做勾兑和调味。此外，浓缩苹果汁还可用于果酒酿制原料、化妆品及各种药品的添加剂，混合果汁、蔬菜汁以及啤酒中勾兑苹果汁日益成为国际市场的消费时尚。这一巨大的反差更坚定了朱新礼创办果汁厂的信心。
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1992年，他“买”下了山东省一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，自任厂长。说是“买”下，其实并没有拿出真金白银。当时朱新礼并没有钱，他只是答应用项目救活工厂，养活工厂数百名员工，外加承担原厂450万元债务。
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作为最早进入果汁产业的企业之一，1年后，朱新礼看中了德国的水果加工设备，便考虑引进设备并安装投产，可是他没有钱。于是，他一口气与德国客商签订价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款。朱新礼当时答应外方分5年返销产品，部分抵还货款。1993年年初，在20多名德国专家、技术人员的指导下，朱新礼的工厂“汇源”开始生产浓缩果汁，并且成为主营业务。正在此时，朱新礼听说德国要连续举办两次国际性的食品博览会，他立即买了一张机票，单刀赴会。他没有带翻译，因为他买不起两张机票。在德国当地华侨的帮助下，朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，总金额为500万美元。为了这个订单，朱新礼可谓绞尽脑汁。据说，在1993年第一批浓缩苹果汁出厂后，朱新礼曾只身一人带着样品、背着煎饼去德国参加食品展，其实厂里那时已经有懂外语的技术人员。朱新礼的理由很简单：自己实在不能负担两个人的机票钱。后来通过朋友在国外读书的孩子客串帮忙，朱新礼解决了翻译问题。在那次展会期间，为了节省费用，朱新礼每天就靠煎饼和果汁度日。但是要让德国客户对一个名不见经传的汇源下订单，可不是件简单的事情。在与德国客户的艰难交涉中，朱新礼亮出了最后一张王牌：汇源浓缩苹果汁的加工设备就是从德国买的。先买德国的加工设备，再把浓缩苹果汁卖给德国人，这是朱新礼最初的商业智慧。而与这500万美元相比较，朱新礼在整个创业过程中付出的资金相当于零。
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三、战略合作力促发展，引资布局整合产业
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随着汇源的不断壮大，朱新礼越来越感觉到对资金的饥渴。大量的存货需要资金，为了保证上游供应也需要大量资金。因为汇源与全国各地果园签订了大规模采购计划，这要求其即使销售不畅也必须保证采购，否则将无力维系与上游的后续采购关系。朱新礼期待大笔资金进入还有个原因在于他一直希望通过价格战来保持产业的领袖地位。对果汁产业链上游和下游都具有较强控制力的汇源如果不是因为受制于资金有限，完全可以在果汁行业通过大规模的价格战略淘汰其他对手，进一步集中市场份额。
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从1997年、1998年以后，汇源越发展越大，但朱新礼却产生了一种危机感，而且这种感觉还越来越强。市场是难以预测的，到2000年的时候，汇源的年销售额已经高达12亿元，为第二名的近10倍。23%的市场份额更使汇源高居果汁产业榜首。但朱新礼觉得汇源与第二名、第三名品牌相比，优势还不够大，还要快速发展。朱新礼认为，当时对于汇源来说，若不发展，就意味着没有出路。因此，朱新礼还雄心勃勃地制订了一个“大汇源计划”，显然这个计划光靠汇源自身的力量是难以实现的，而且汇源在全国范围内急剧扩张，非常需要资金支持。因此，无论从企业战略部署上讲，还是从发展规划而言，汇源需要融资，需要对外合作。
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但在资本领域，那时的朱新礼显然是个新生儿，连德隆掌门人唐万新是谁都不知道。其实在汇源刚刚诞生的1992年，唐万新就开始涉足资本市场，且在1993年以前，通过股市获利3亿元人民币。到2000年的时候，唐万新达到人生的巅峰，当年中国股市大涨，上证指数达到2000点以上。这使他相信，处于黄金时代的中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。而德隆于1997年耗资近5亿元收购的新疆屯河、湘火炬、沈阳合金，在2000年几乎变成了德隆的印钞机。那时唐万新的目标是介入5～6个产业，完成他的大产业整合梦。
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在果汁行业表现非凡的朱新礼由此进入唐万新的视野。不过，真正打动朱新礼的是唐万新带来的“大汇源”梦想：在3年内实现销售额100亿元的目标切中朱新礼的“要害”。经过5个月的沟通之后，2001年3月，双方迅速组建“北京汇源”，德隆出资5.1亿现金，持股51%，汇源以设备和技术入股，占49%。
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由于有了德隆的资金支持，企业开始超速发展。此前汇源在全国只有6家果汁生产基地，合资不到两年，汇源累计投资20亿元在全国新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更是出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间，汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约1.5亿元，其时国内PET生产线（包括汇源）一共仅有14条。2002年，汇源集团以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业标王。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为15.4亿元、22.3亿元，利润则分别猛增到2.5亿元、2.7亿元。到2003年的时候，汇源果汁已经占据了23%的全国市场份额。
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此时距离汇源和德隆合资还不到两年。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
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四、对赌求险胜，回购控股权
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然而，就在汇源扩展得如火如荼的时候，德隆的日子却并不好过。中国股市并没有像唐万新预料的那样看涨10年，而是在2001年就发生了急剧变化，沪市从2000点跌到了1300点。德隆所整合的“老三股”中，沈阳合金的净利润率从2000年的22.91%锐减到5.69%，湘火炬则从10.3%锐减到5.57%。绳索在德隆的脖子上越套越紧，为了护盘，德隆支出高达8亿元的托市成本，而这绝大部分来自负债。
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2003年年初，汇源和德隆合资不到两年，德隆一反常态，开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到1亿元，再后来变到2亿元。与此同时，德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的3个月，缩短到1个月，最后变成了1周。显然，德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始，朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%～18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是，当借款额已经高达3.8亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼意识到危险来了，他产生了脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。
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当时已经陷入资金危机的德隆，非常希望能全面收购汇源，借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机。所以，一俟那家中国香港公司撤出，主持谈判的唐万平——唐万新的二哥立即提出以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。此时，朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，开价和德隆相当。对此，唐万平态度强硬，“汇源要买的话，低于8
:1绝对不卖”。
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双方相持不下。当时汇源刚刚投出20余亿元在全国布建工厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几，要拿出8亿元的人民币简直是天方夜谭。德隆在北京汇源长期派驻财务人员，唐万平对此当然了然于胸。而朱新礼对德隆的资金实情、是否有能力买并不确知。然而，对德隆危机的猜测，其行事风格的前后反复，每时每刻都提醒着朱新礼，他的产业帝国将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，3个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
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唐万平提出了德隆的收购方案：德隆可以先支付5000万～1亿元的现金给汇源，余款3年内付清。汇源的一些高管和律师对唐的方案表示满意，理由是获利甚丰，朱新礼完全可以拿这部分钱再回头去做那部分没有装在合资公司里的果汁原料（浓缩汁）业务。有人说：“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题。”朱新礼坚决反对。
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为了迅速摆脱这个大股东，朱新礼急中生智，策划了一个“对赌”的方式，以1个星期为期限，谁先拿出8亿元谁就购买对方的股份。这个方式，朱新礼冒的风险太大：其一，如果当时德隆坚持不放弃汇源，8亿元其实并不成问题。德隆放弃的原因在于朱新礼不愿意为德隆的红色产业提供汇源果汁的通道，如此，汇源对德隆失去了战略意义。要么换掉朱新礼，要么德隆撤退，唐万新最后决定退出。在他看来，如果撤换朱新礼，一是情感仁慈、不忍心，二是外界会认为德隆的手法变了。其二，如果当时北京顺义县委书记没有及时将2亿元借给朱新礼，回购即将泡汤。当时的情况是德隆从汇源借走3.8亿元，另外，德隆控股的5.1亿元当时只支付了3亿元，尚有2.1亿元没有到账，按8亿元的回购价格，朱新礼只要再筹措2亿元就可以了，当时朱新礼找的不是银行，而是北京顺义县委书记，幸运的是2亿元第二天就到账了。其三，按照协议，德隆要求不得直接以汇源的名义回购股权，以免影响德隆的股票走势，须通过第三方。最后，德隆所持汇源51%的股份是由湖北威陵集团有限公司花7亿元接手，这家企业仅仅是有着5229万元净资产、2003年年初才完成国有企业改制的股份制企业。直到2004年10月，湖北威陵集团有限公司才把50%的股权转让给了北京汇源果汁饮料有限公司，使之持有了99%的股份，自然人朱新礼受让了1%的股份。
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先卖出汇源51%的股份，从而获取扩张机遇，待扩张完成后又重新买回股权，虽然冒了很大的风险，但这是朱新礼相对老道的商业智慧。
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五、厚积薄发，进军国际
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为了偿还回购德隆所借2亿元现金，朱新礼曾多次使出“卖股权换现金”的招数，统一、康师傅、可口可乐、百事可乐、达能等品牌都对汇源表示出兴趣。其中，可口可乐、百事可乐在当时提出收购汇源80%、90%股权的意向。但是，朱新礼并没有动心，因为他知道，此时汇源卖不出好价钱。直到2004年3月，朱新礼又分拆汇源果汁部分资产与统一集团在开曼群岛成立合资公司——中国汇源果汁控股，其中，统一出资2.5亿元，占5%的股份。而4年前，德隆只花了5.1亿元人民币就获得汇源51%的股权，4年时间，汇源的品牌价值已经从10亿元飙升至50亿元。
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2006年7月，汇源引入达能、华平投资、荷兰发展银行等，融资2亿多美元，为汇源上市做好铺垫。2007年，汇源在中国香港上市，筹资24亿港元。2008年9月，汇源终于遇到可口可乐这个“大买家”，定下终身。汇源的出售总价达196亿港元，朱新礼个人将获74亿港元。在资本的市场上，朱新礼似乎获得了一个最风光的结局。
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尽管2009年3月，商务部最终根据《反垄断法》和考虑对民族品牌的保护，做出了禁止汇源卖给可口可乐公司的决定，但我们相信汇源集团在今后的国际市场竞争中会再创辉煌！
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