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（四）战略合作
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1996年，公司以部分固定资产作投入，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立5家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈步入了高速发展的快车道。
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（五）并购事件
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1996年，中国香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团，达成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，中国香港百富勤与达能以现金出资组建5家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈持股49%、金加公司持股51%的合资公司。由百富勤的梁伯韬出任首届董事，达能的秦鹏与杜海德出任董事。1996年，百富勤改派霍建华为董事。1998年4月，百富勤的董事改由达能派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。
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三、资本运作捉襟见肘，受制于人纷争不断
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我们知道，娃哈哈最初是与百富勤、达能两家公司合资的，在股权分配上，娃哈哈持股49%，金加公司持股51%，虽然娃哈哈没有占有绝对控股权，但是由于金加公司是由百富勤与达能共同拥有的，因此娃哈哈是实际意义上的第一大股东，拥有相对控股权。然而，在合作之初，达能在控股权上就是留有后招的：首先，百富勤公司与达能公司是联系很紧密的战略合作伙伴，在合资公司中可以彼此通气合作；其次，由于51%的股份是金加公司持有，那么达能与百富勤相互转让娃哈哈的股份就是公司内部转让，无须知会娃哈哈集团，也就是说达能对百富勤所持有的娃哈哈的股份是有实际上的优先认股权的。果然，在1998年的亚洲金融危机中，百富勤将娃哈哈的股份转让给了达能，而娃哈哈却是在合资公司中百富勤的董事改由达能派出的董事替代时才知道江山已经易主了的。这样深远的资本运作是当时的娃哈哈没有办法防范的，而正是在资本运作上的“短腿”，使得娃哈哈陷入了如今的窘境。专家认为，对资本运作及股权知识的缺失，是我国企业在与国外跨国公司合资中存在的问题之一。
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尽管经过了20多年的市场经济的洗礼，我国的企业在资本运作上的水平和经验还是很有限的，而与我国企业，尤其是国内的龙头企业合资的国外企业，都是有着百年历史、经验丰富的专家。因此，我国企业常常在合资中掉进了资本运作的陷阱而尚不自知。著名评论员叶檀认为，我国企业应该将资本运作知识的学习作为合资前的必修课，同时，更要从无数如娃哈哈一样的例子中吸取经验教训，最大限度地维护自己的利益。
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此外，在当前金融环境下，我国民营中小企业融资困难也是让它们在资本运作的过程中处于不利地位的又一原因。虽然在外资陷阱中有很多企业是因为不了解而被动地掉进去。但是，也有很大一部分企业是明知合资合同中的不平等，却仍然是无奈地签署了这份“不平等”条约，被动地参加了与外资公司的“看上去很美”的合资。究其原因，主要是我国企业，尤其是民营中小企业融资难的问题。企业要发展要壮大，没有钱是万万不能的，没有钱哪儿来的技术提高，哪儿来的厂房设备，哪儿来的高技术人才？
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一般而言，企业融资渠道主要有两条，第一条是从银行借款。对于民营中小企业来说，从银行借款是很困难的，一方面，是因为中小企业大多处于初创期，不仅数量多、规模小，而且单个企业需要资金量少、财务管理透明度差，这就造成中小企业信用水平极低。此外，大多数中小企业处于竞争性领域，所面临的经营风险和淘汰率高，融资风险大。另一方面，则是由于我国的银行制度造成的。众所周知，我国的储蓄存款主要集中在国有银行，即使来贷款的民营企业信用良好、盈利能力强、还款能力高，可毕竟贷款还是存在风险，一旦贷款的民营企业无法还款，那么对于银行来说就是个很严重的问题了。有实力的民营企业尚且如此，更遑论中小企业了，因此，银行贷款对于急求发展的民营中小企业来说是可遇而不可求的。
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企业融资的第二种方式是从市场上融资。然而，要想通过上市从市场上融资谈何容易，能够上市的通常是国有企业，民营企业只有在做大做强之后才有资格来分一杯羹，那么做大做强之前呢？虽然在2004年5月，深交所设立了中小企业板，希望通过资本市场来解决中小企业融资难的问题。然而，北京大学中国经济研究中心主任林毅夫指出，只有那些高风险、高回报的科技型中小企业才能在资本市场上融资，而对于作为我国中小企业主要类型的劳动密集型中小企业就很困难了。
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正因为在国内寻求资金困难重重，有志发展壮大的民营企业不得不向外国资本抛出“橄榄枝”，正所谓“拿人家的手短”，经济命脉在别人手中掐着，民营企业在合资中无法不低人一等，任外资予与得了。因此，为民营企业尤其是中小企业开辟一条有效的国内融资渠道，是遏制外资恶意并购我国企业的根本途径。无论结局如何，此次事件无疑给娃哈哈和国内其他的企业上了一堂生动的资本运作课。
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四、艰难破题化险为夷，前车之鉴后事之师
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娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司后，要想让达能心甘情愿地放弃本应属于自己的经营权，娃哈哈必须拿出能够征服达能的业绩。
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在更新设备上，起初达能多少有些不情愿。但是第一步引进了4500万美元之后，宗庆后一下子就把装备都换了，投资回报率高达50%，比别人领先了一步，发展速度非常迅猛。
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娃哈哈上市非常可乐，达能也不支持。起初娃哈哈有2条纯净水生产线，宗庆后说要引进7条新生产线，而达能则认为最多添2条线。但结果是，7条线引进后全部开工，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐。
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2009年9月30日，达能和娃哈哈集团宣布，双方已达成友好和解方案。据娃哈哈方面介绍，双方为最终解决争端，本着相互尊重的精神，开展了富有成效的谈判，并最终达成和解方案。
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作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈终止其现有的合资关系。达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
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对于这一和解方案，达能董事长兼首席执行官弗兰克·里布表示：“达能和娃哈哈之间的合作，建立了中国饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业。我们相信，在其未来管理层的领导下，娃哈哈将继续取得巨大的成功。”
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娃哈哈集团董事长宗庆后说：“中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作，共同发展。”
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通过几件事情的较量，凭借优秀的经营能力和商业信誉，娃哈哈就彻底把经营权拿过来了，同时，宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实，在旗下企业中做到泾渭分明，“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’（开始合资的5家企业和后期共同投资的企业）分得他们51%的利润”。
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五、案例分析
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西方资本市场的酝酿和发展早于我国资本市场近百年，因而，在资本市场上，西方国家的企业无论是资本大鳄还是跨国实业公司都拥有比国内企业更趋国际化的战略眼光、更加敏锐的市场嗅觉和更为娴熟的资本运作技巧。国内企业在寻求同国际企业合作发展的过程中，不仅要学习国际企业先进的运营管理经验和高超的资本运作技巧，也要防范国际企业利用资本市场鲸吞蚕食我国企业的利益。娃哈哈与达能的合作及纠纷就是一种示警和告诫，对后来者不乏借鉴意义。
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国际化是企业发展进程中不能回避的一个问题，随着我国成为世界主要的经济体，我国企业也在逐步尝试着走向世界，而国际企业也对我国巨大的消费市场垂涎欲滴。娃哈哈集团在宗庆后等人的带领下在国内发展风生水起，自正式设立以来一路高歌猛进、风头不减，正是在国内市场发展顺风顺水的当口，宗庆后决定开始国际化的尝试，第一步就是引进国际战略投资者合资设立企业，引进国际著名企业的技术、设备和管理经验。而在宗庆后只是关注企业运营层面的时候，不知不觉地进入了似乎是国际企业事先设定好的资本圈套。
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随着达能获得对合资企业的绝对控制权，达能开始不断向娃哈哈发难，进而发展到逼迫娃哈哈集团低价出售集团的非合资部分的资产，此时，宗庆后才如梦方醒。且不论是否达能集团早有图谋和循循善诱，只说娃哈哈集团在如此长时间的合作过程中竟然没有察觉继而采取反制措施，从而完全陷入被动就足以让国内企业如芒在背，尽管最终娃哈哈与达能达成了和解，但是个中教训不能不说是深刻而持久。
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宗庆后依靠高超的掌控能力实现了借资本之力的腾飞，同时又规避了资本贪婪的短期逐利本性导致的品牌缩水现象。概括起来，娃哈哈的成功经验可以是以下四大法宝：
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