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对于这一和解方案，达能董事长兼首席执行官弗兰克·里布表示：“达能和娃哈哈之间的合作，建立了中国饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业。我们相信，在其未来管理层的领导下，娃哈哈将继续取得巨大的成功。”
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娃哈哈集团董事长宗庆后说：“中国的企业愿意在平等互利的基础上与世界知名企业进行合作，共同发展。”
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通过几件事情的较量，凭借优秀的经营能力和商业信誉，娃哈哈就彻底把经营权拿过来了，同时，宗庆后也利用捆仙索将达能绑得严严实实，在旗下企业中做到泾渭分明，“达能只能从这些独立核算的‘生产车间’（开始合资的5家企业和后期共同投资的企业）分得他们51%的利润”。
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五、案例分析
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西方资本市场的酝酿和发展早于我国资本市场近百年，因而，在资本市场上，西方国家的企业无论是资本大鳄还是跨国实业公司都拥有比国内企业更趋国际化的战略眼光、更加敏锐的市场嗅觉和更为娴熟的资本运作技巧。国内企业在寻求同国际企业合作发展的过程中，不仅要学习国际企业先进的运营管理经验和高超的资本运作技巧，也要防范国际企业利用资本市场鲸吞蚕食我国企业的利益。娃哈哈与达能的合作及纠纷就是一种示警和告诫，对后来者不乏借鉴意义。
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国际化是企业发展进程中不能回避的一个问题，随着我国成为世界主要的经济体，我国企业也在逐步尝试着走向世界，而国际企业也对我国巨大的消费市场垂涎欲滴。娃哈哈集团在宗庆后等人的带领下在国内发展风生水起，自正式设立以来一路高歌猛进、风头不减，正是在国内市场发展顺风顺水的当口，宗庆后决定开始国际化的尝试，第一步就是引进国际战略投资者合资设立企业，引进国际著名企业的技术、设备和管理经验。而在宗庆后只是关注企业运营层面的时候，不知不觉地进入了似乎是国际企业事先设定好的资本圈套。
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随着达能获得对合资企业的绝对控制权，达能开始不断向娃哈哈发难，进而发展到逼迫娃哈哈集团低价出售集团的非合资部分的资产，此时，宗庆后才如梦方醒。且不论是否达能集团早有图谋和循循善诱，只说娃哈哈集团在如此长时间的合作过程中竟然没有察觉继而采取反制措施，从而完全陷入被动就足以让国内企业如芒在背，尽管最终娃哈哈与达能达成了和解，但是个中教训不能不说是深刻而持久。
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宗庆后依靠高超的掌控能力实现了借资本之力的腾飞，同时又规避了资本贪婪的短期逐利本性导致的品牌缩水现象。概括起来，娃哈哈的成功经验可以是以下四大法宝：
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第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌。“娃哈哈”、“非常”品牌为集团公司所有，下属分公司、子公司包括合资公司只能有偿使用集团品牌。上市产品使用集团品牌，避免合资后品牌被“冰冻”。
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第二，坚持部分合资而不全盘合资。达能虽然在合资公司处于绝对控股地位，但在整个娃哈哈集团，达能却仍然是小股东。
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第三，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变。合资初期，达能想“资本说话”，但事后证明，宗庆后的感觉比他们的理性更准确。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。
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第四，娃哈哈合资时机把握得好，自身谈判地位较高。娃哈哈为业内第一家与法国达能合资的企业，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。
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经过了娃哈哈并购融资引发的一系列事件，有分析人士指出，达能之路暗含“股权、专利权、任务指标”3个通用技巧。第一是股权，即通过直接控股和二次收购等方式实现在合资公司中的控股地位，即便达能暂时未能坐到大股东地位，达能也可以以较小的股权比例差距通过二级市场从其他战略投资者手中增持股份的方式在合资公司中对大股东进行“挟持”，以间接掌握话语权。第二就是专利权，这也是达能与娃哈哈此次纠纷的源起。设立关于商标使用权的约束在先，然后听任中方违约多年，再以交换条件“收网”，否则告中方违约。第三是将任务考核目标写进合资合同，管理层若完不成指标，须无条件交权。
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与乐百氏、光明相比，宗庆后在与达能的交战中，最终赢在了管理权的坚持，赢在民族情感的运用，而不是法律意识、风险意识等现代的市场经济理念。这种险胜给中国企业留下了太多值得思考的课题。因此，在与外资合作之初，如何识别条款的背后动机，如何在合作过程中严格遵循法律程序，不给外资提出交换条件的依据等，都是中国的中小企业应该深刻警醒的。
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企业不论是进行国内资本融通还是国际资本引进，都存在一个架构设计的问题，包括融资资本的形式、资本的成本、资本的效率、资本的退出和资本风险的防范。这些无疑同企业自身的战略确立、市场定位、业务组成、资本结构、运营管理等方面息息相关，企业在融资的过程中对于融资架构的设立和实施是融资成功与否的关键。娃哈哈集团引进国际资本，其根本目的是进行国际化，是希望在同国际企业合资的过程中引进先进的技术和设备，以及运营管理经验，如此一来，娃哈哈完全可以通过限制达能仅靠技术和管理获得合资业务股权份额的方式降低达能的股权比例。同时，娃哈哈可以设立股权回购机制，在经营的持续期内进行逐步的股权回购，直到对合资业务绝对控股，避免授人以柄的尴尬。在股权并购融资的框架设计中，还可以引入“毒丸计划”等反并购手段，增强企业抵御收购风险。对于国际资本的引进，最根本的是借助国际知名企业的丰富行业经验、科学运营管理、先进的技术设备，而资金本身不应该成为最大的期求，这样可以有效防范国际企业通过资本手段偷梁换柱获得合资或者主体业务的控制权。经过娃哈哈与达能一役，国内企业更应该在同国际企业合作的过程中增强在资本运作上的学习和借鉴，在生产运营等实体业务方面不断追赶国际先进水平的同时加速对资本市场的理解和资本运作技巧的学习！从而利用合理的资本运作，推动实体业务的快速发展，并在资本市场上寻求更多有利于企业发展和投资、扩张的机会。
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中小企业融资：案例与实务指引 第二节 机关算尽摩根逐利，对赌失败永乐谢幕[1]
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摩根士丹利在中国投资似乎总有妙手“点石成金”，在中国家电连锁行业的老大国美、老二苏宁各自盘踞中国香港和国内资本市场的情况下，投资老三永乐，并大力促成永乐成功登陆中国香港资本市场是其又一经典个案。
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作为财务投资者，摩根士丹利并未见好就收。从永乐上市后，到其持有的股票锁定期结束前，由其研究部门现身，给予永乐“增持”的评级，并调高永乐目标价，成为永乐股价大幅上升的重要推动力量。而在其第一个股票锁定期到期的当天，摩根士丹利减持了一半的永乐股份（另一半股份还在锁定期），并几乎同时下调永乐的评级。而当永乐难以实现当初双方签订的“对赌协议”之时，摩根士丹利更是像一部庞大而精密的机器积极运转，展开了一系列看似独立实则环环相扣的操作，一方面利用减持永乐的行动，引致其他投资者跟风抛售，使永乐股价走低，市值大幅缩水，并客观上使得基于换股方式的永乐对大中的合并基本告吹。同时，摩根士丹利又调高永乐竞争对手国美的评级并增持国美，并公开发表言论支持国美并购永乐。
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可以说，在国内家电连锁业这起并购案中，永乐更大程度上像是舞台上的拉线木偶，一步步被动地走向被国美并购的结局，而操控的线就掌握在摩根士丹利手里。
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一、家电连锁探花，上海永乐电器
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永乐（中国）电器销售有限公司（以下简称永乐）创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业，年销售额超过150亿元。永乐的产品类别囊括了日常生活电器的方方面面，种类逼近5万种。永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一。
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永乐以其独特的“珍视消费，尊重权益”经营理念赢得了广大消费者的热爱，保持了年年递增的发展业绩，并荣获包括“中国商业名牌”、“消费者放心企业”等在内的多项殊荣，入选2004年、2005年中国企业500强。公司董事长兼总裁陈晓也多次荣获了“中国零售业十大风云人物”、“优秀企业家”等称号。
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永乐于2004年年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一，并于2005年10月在中国香港主板实现成功上市，成为在中国香港上市的国内家电零售合资企业。
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