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当2010年初腾讯抄袭360安全卫士，推出QQ医生的时候，网络上不少人惊呼，这对360是一个巨大威胁。恰恰相反，我认为这是好事，这给360提供了近距离学习腾讯的机会，知道腾讯是怎样定义用户体验的。班上的尖子生要手把手地帮你提高学习成绩，多好的事儿啊。
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“颠覆”和“破坏”不是贬义词
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小时候，我喜欢阅读官渡之战、赤壁之战等三国故事以及《说岳全传》 中的八百破十万这样的故事，可能由此也在骨子里自然埋下了以弱胜强的情结。
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其实，像赤壁之战这样以弱胜强的案例可以说是战争中的颠覆式创新，但我认为这更是一种术，因为战争是零和游戏，没有产生新的价值。我更欣赏硅谷引领的颠覆式创新，我认为这是一种道，是推动社会进步的动力。
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熊彼特是创新理论的鼻祖，他认为创新就是生产技术的革新和生产方法的变革，对现代资本主义的经济发展起着至高无上的作用。而他提出的“破坏性创新”，是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。从这点来看，福特并没有发明什么新的汽车技术，但是他建立的组装生产线提高了汽车的生产效率，因此是一种破坏性创新。
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我认为“破坏性创新”和“颠覆式创新”是一回事，用更地道的话说，就是商业“革命”。
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颠覆式创新，就像自然界的新陈代谢一样，不断把老的、旧的公司从行业中挤出去。所以，这种颠覆式创新已经成为美国硅谷的一个象征。
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破坏和颠覆，都是强调打破原有的平衡，建立新秩序。但这两个词在中文里都是贬义词，因为中国文化崇尚平衡、稳定、和谐。一说颠覆式创新，我们的潜意识就会觉得是反动的东西，就不由自主地想到阶级敌人搞破坏。我有些时候受邀给一些单位讲互联网里的颠覆式创新。讲完后，有的领导就过来跟我握手说：小周，讲得挺好的嘛，只不过以后不要讲颠覆、讲破坏，影响社会和谐。
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但是，在商业环境中，一旦出现和谐，就说明市场出问题了。比如，2008年，中国所有的奶企都按照潜规则在牛奶里加入三聚氰胺，丝毫不顾及消费者的利益，不顾及婴幼儿的健康，直到三鹿的丑闻曝出，整个牛奶行业名誉不彰，声誉遭受严重打击。
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只要有市场竞争，就会有利益受害的企业。一个企业通过颠覆式创新赢得市场，那一定会有别的企业利益受损。但从另一方面看，利益受损者一定是那些不思进取、墨守成规的公司。而颠覆式创新的最大受益者，其实是用户，而不是新兴的颠覆者。比如个人电脑颠覆了小型机，让DEC等公司赚不到钱了，看起来好像微软和英特尔成为最大的受益者，其实不是。最大的受益者是用户，他们都能买到个人电脑，而且价格越来越低，功能越来越强大。所以，我有个观点，颠覆也好，破坏也好，可能它伤害了某些企业的利益，让一些公司不像过去那样赚钱了。但是，它如果带来了技术和产品进步，最后能给消费者创造更大的价值，这种破坏和颠覆就是进步的。
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换句话说，颠覆式创新是好是坏，用厂商的立场进行道德评判是没有意义的。
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360是颠覆式创新者，在2010年用免费的商业模式和更好的产品体验颠覆了传统的收费的杀毒软件厂商，不仅砸了它们的饭碗，而且还把它们的锅给端了；在2012年推出反对欺诈、拒绝医疗广告的搜索引擎，从搜索巨头那里抢到了超过20% 的市场份额。结果是，这几年，360一直处于舆论的风口浪尖，各种谣言攻击不断。但是，360的颠覆式创新不仅让好几亿用户装备了强大的正版安全软件，而且每年为这些用户节省数百亿元的开支。另外，360的颠覆式创新逼迫其他安全厂商不得不向互联网转型，逼迫它们激发市场竞争和创新的动力。从这个角度看，360的颠覆式创新不仅有利于用户，而且有利于行业。
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颠覆式创新为什么总是发源于小企业？
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我受邀去讲颠覆式创新的时候，一般会推荐两本书，就是哈佛商学院教授克里斯坦森教授写的《创新者的窘境》和《创新者的解答》 。我认为，不管是大公司，还是小公司，都应该熟读这两本书。它们不是灵丹妙药，但是能让你知道当你做得最好的时候，可能正是被一种看不见的力量颠覆的时候。
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克里斯坦森教授经过多年的研究和观察，发现科技变革的速度和难度，都不是导致领先企业失败的原因。事实上，一旦有改良式创新的机遇，不管是大型企业还是新兴企业都会投入资源、开发产品。但是，因为大型企业实力雄厚，资源丰富，在研发中总是处于领先地位。相反，颠覆式创新或者破坏性创新提供的，是一种完全不同的套路，只有远离主流市场或《创新者的窘境》和《创新者的解答》中文版已由中信出版社于2010年6月和2013年10月出版。——编者注对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性；破坏性创新，会由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。
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同时，克里斯坦森还发现，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场。
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颠覆式创新一般都是小型创业公司做的事。小型创业公司之所以能够获得成功，就是它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事。尽管在技术、品牌、生产能力、管理经验、营销网络以及现金数量方面都具有优势，但大型企业对一些虽然可能代表市场方向，却不符合其赢利模式，甚至损害其赢利模式的项目上犹豫不决，进退维谷。这个时候，传统管理经验便成了大型企业依赖的路径，也正是这些成功的“经验”，当面对颠覆式创新者的时候，将瞬间崩溃。
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这就是我经常说的“欲想成功，必先自宫”。
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克里斯坦森对计算机产业从1952年到1995年的发展进行了深入的研究和分析，随之发现，在近50年的发展中，成熟的IT企业总是在技术和市场的发展中倒下。
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比如，在1976年主导这个行业的17家企业中，到1995年，除IBM之外的另外16家企业的计算机硬盘业务都已失败或被收购。另外，这个行业中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，其他存活到1996年的企业都是在1976年之后成立的新兴企业。
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克里斯坦森发现，计算机产业的发展过程表明，存在着两种类型的技术变革。一种延续了IT硬盘行业对产品性能的改善幅度，而且性能改善的难度有一个从渐进到突破的范围。计算机行业的主流企业在研发和采用这类技术方面，总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式，这种变革常常导致行业领先企业的失败。
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由此，克里斯坦森提出了“破坏性创新”的概念。
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颠覆不是敲锣打鼓来的
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