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在西方，数码相机面世，胶卷相机没了市场，之后智能手机面世，数码相机就卖不动了。这都是很正常的商业行为。但在中国，奇虎360通过创新破坏了大企业的商业模式，有人竟然认为这是奇虎360的“罪状”。
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所以，谁要讲颠覆，谁要搞破坏式创新，就会被当成制造麻烦的人。到现在，依旧有很多人认为周鸿祎就是搅局者、捣乱者，不顾及行业利益，破坏了互联网行业的和谐，破坏了大公司的商业模式，然后天天吃饱了没事干，老是跟那几个“大哥”打架玩。我觉得就是这种认知让真正的创业者在想要创新时举步维艰。
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另一方面，今天中国的互联网领域，基本上还是70后的人在唱主角。10年前，其实也是我们这些人，那时我们30多岁，现在我们40多岁了，一开会还是我们这批人。再过10年，如果中国互联网还没有真正的创新和颠覆，那么可能还是我们这帮届时已50多岁的老家伙在跟大家谈经论道。这对我们来讲的确是幸福的，但对中国80后、90后甚至00后来说，可能就是个悲剧。
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最近几年，我花了很多时间到处鼓励创新。我希望现在的媒体，包括教育行业能够一起努力，逐渐改变中国文化里对创新的价值判断和认知。如果这种价值观能够有所改变，那么我们就有可能形成像美国硅谷那样的创新和创业氛围，中国才能出现真正的硅谷精神和“乔布斯”式的人物。
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智能主义：未来商业与社会的新生态 颠覆式创新需要逆向思维
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在世俗的定义里，我可能算是一个成功的人。但实际上，我非常清楚，我不过是在互联网领域犯错最多、挨骂最多、经历失败最多的人，所以才有了现在这些心得体会，或者说真实感受。这些是我自认为唯一能对外“吹嘘”和“自得”的地方。
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当然，创业不一定需要自己以身犯错，我们还可以从书籍中找到答案。《定位》[1]《创新者的窘境》[2]和《创新者的解答》[3]，过去几年我经常翻看这几本书，并且几乎每次看都会有新的心得体会。所以，我的建议是，如果有时间，不妨把这几本书放在身边反复读。你经历的越多，对这几本书的体会就会越深。
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说回创新。前几年，我一直都在谈微创新，但后来我改口了，开始谈颠覆式创新。在我看来，这两者其实是一回事，微创新是颠覆式创新的开始和战术，颠覆式创新则是持续微创新后得到的结果，是一个“马后炮”式的总结。
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真正的颠覆不是敲锣打鼓在某一刻突然到来的，而是以你我都意识不到的方式逐渐渗透和改变，最终通过量变达到一个质变的结果。在具体操作层面，我们可以把颠覆式创新理解成换一种方式来做事，比如我们可以把一个很复杂的产品变得很简单，可以把一个很昂贵的东西变得很便宜，或者把收费的东西变成免费的等。这其实就是从用户体验和商业模式上进行的两种颠覆式创新。
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虽然我个人没有浏览过脸谱网这个网站，但我承认，起码到目前为止，这是一家比较成功的企业，在美国很有名。
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脸谱网成功之后，扎克伯格写了一封信，说脸谱网的使命就是要连接人类。这个使命看起来足够宏大，有点儿颠覆式创新的意味。但如果我们看过《社交网络》这部电影就会知道，脸谱网在诞生之初根本不像后来故事描述的那样。如果你相信它一开始就说我要创业、我要做一个社交网站、我要连接人类，那恭喜你！你被忽悠了。事实上，我也没见过有这种想法就能成功的企业。
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事实上，因为脸谱网成功了，所以它被总结为社交网络，但是扎克伯格刚开始做脸谱网的时候，它还远远不是一个社交网站，仅仅解决了用户的一件小事——帮哈佛男生找女朋友。这才是比较真实的版本。但这件小事既是刚需，又是痛点，所以脸谱网成功了。
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我特别推崇苹果公司的“Think Different”理念，在产品方面，我们可以发现苹果其实一直也在这样做。无论是音乐播放器、平板电脑还是手机，在苹果之前，这些东西都有人做过，但最可贵的是苹果会换一种方式来做，这就是“Think Different”，其实也是一种颠覆式创新。
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所以，如果创业者要进行颠覆式创新，那么就需要看看巨头是怎么做我们从事的业务的，能不能找到一个点跟别人做得不一样——哪怕只有一点点不一样。而我对“不一样”的理解就是“更为极端”，就是反着来，反向操作。正因为如此，所有巨头都觉得我是一个“麻烦制造者”（Trouble Maker）。
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实际上，我认为这不是一个道德问题，而是战术问题。比如杀毒软件，别的企业要收费，而我的解决之道就是反向操作：第一种反向操作是他们卖得贵，那我就卖便宜点儿，事实上，这只是改良；第二种反向操作则要更彻底些，那就是我免费、不要钱，这就变成了颠覆。当然，我当时也没有意识到免费杀毒会带来这么巨大的颠覆效果。
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做事情要追求极致，但不要追求完美。这是我的理解。但现在，很多人把这两个词颠倒了。
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所谓追求完美是指我要把产品做得没有缺点。事实上，这样的东西常常无法达到创新的目的，更不要说颠覆式创新。颠覆式创新的产品在刚出来的时候都不可避免地会存在很多缺点，但在这些缺点背后，有一个能尖锐地刺中用户需求的点，让用户觉得原来这事儿还可以这样做。这就叫做到极致。
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个人计算机刚刚出来的时候，跟IBM大型主机简直没有可比性。最早期的时候就是一个单板机，没有键盘和显示器，基本属于儿童玩具的范畴。当时几乎所有大公司都认为这是一个不可能开发出来的市场。但到了今天，个人计算机已经改变了整个IT（信息技术）产业。
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我经常说，当你分析案例的时候，一定要回到刚开始的那个点上，看它最初的样子。事实上，每个产品在刚开始时，都无法做到尽善尽美，只要有一个能打动用户的点就足够了。
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再举一个经典的例子。英特尔有两个对手，其中一个是AMD。AMD跟英特尔打了很多年，一直处于下风，因为它完全按照英特尔的游戏规则在玩——比谁的计算能力更强、比谁的核更多，接下来就是比谁的温度更高，比谁的主屏更大。但很显然，AMD在这些方面不占优势，所以就这么被玩残了。
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和AMD一样，ARM也是英特尔的竞争对手，但是这家公司却颠覆了英特尔，靠的就是产品体验和商业模式的创新。
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比如，在产品体验方面，ARM反其道而行，你计算能力强，那我不跟你比这个，我跟你比谁更便宜、谁功耗更低。因为ARM知道，只要能把这两点做到极致，英特尔就会非常痛苦。这也不难理解，面对这种反向操作的对手时，你不跟进，就会丢掉份额；一旦跟进，又会失去原有的优势。说好听点叫壮士断腕，说难听点叫挥刀自宫。事实上，反向操作就是要离开对过去路径的依赖。
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再看苹果。1997年，乔布斯重返苹果时做了很多事情，但都不是颠覆，恐怕那个时候他也没有找到感觉。苹果真正重新崛起靠的是iPod播放器，然后才是手机、计算机。其实在这几样东西上，苹果其实没有什么特殊的专利，也没有什么特别的通信技术。很多技术人员总是瞧不起我，说老周就喜欢玩“壳”，不喜欢玩“核”。其实，苹果才是真正将“壳”做到极致的企业。
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