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有些人很渴望创业,但他们可能不具备足够的资源,也可能能力还不是很全面,不足以独立创业。如果真有这种人,可以来找我。有资源、资金和很多不错的产品创意,或者我们可以成为合伙人。
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我个人比较喜欢扶植早期的创业者,我认为投资首先应该是投人,人是第一位的,然后才是项目。我虽然明白这个道理,但在前期还是容易因为过于关注产品而在投资上犯错误。比如我总是习惯性地先看项目,有时候爱屋及乌,喜欢一个好项目,也会发生“移情”,连带着喜欢做这个项目的人,甚至会想象自己在做这件事,会做得多大多好,然后自动忽略创始人的缺点。这就容易导致判断失误。经过这些错误之后,我更加认可了一个道理——项目再好,如果人没有投对,最终都是悲剧。
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还有一些创业公司之所以失败,就是因为创始人太自负、太自我,别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者,投他之前可能还表现得很谦虚,但投完之后就变了,说什么都听不进去,遇到这种情况,创业公司基本会死掉。
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所以,我找合伙人首先要求他有创业精神:一方面,创业是他这辈子心心念念想做的事,他能够自我激励、自我驱动,毕竟同样一件事,用打工的心态做和用创业的心态做,效果完全不一样;另一方面,他要具备基本的创业者素养,知道什么该做、什么不该做。具备了这两点,创业者才能自我燃烧,激发出主动性、创造性,并且不会出现太大的偏颇。
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(2)合伙人要有很强的学习能力,也就是乔布斯口中的A级人才
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我找合伙人,一定要找最优秀、最会学习的人。比如在手机研发团队中,我需要具有创造性的人才,如果这个人不够聪明、不善于学习,是很难完成这项工作的。我读过一本书叫《合伙人》[1],该书作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位。他指出,一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员要高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。
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所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。但另一方面,我既然跟你合作,就要不断地去挑战你,帮你发现问题,帮你改进问题。平时我会花很多时间跟我的团队去争论、去讨论。如果我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人,应该是不怕挑战的。这也是我愿意选择他们的原因。
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(3)合伙人要有很好的开放合作心态,因为要成功一定需要跟很多人合作
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在我看来,跟合适的合伙人在一起工作,两个人之间的默契较之跟自己的另一半在一起应该有过之而无不及。真正的合伙人,必须在有问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿,必须充分信任、彼此尊重。他会让你觉得既能毫无顾虑地欺负他,也恨不得执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比另一半更懂你,不用太多交流,一个动作,一个眼神,尽在其中。
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3.得人者得天下
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读过《合伙人》一书后,我一直在思考一个问题——传统高管的概念也许已经过时,我需要的不仅仅是高管,而是真正的事业合伙人、创业合伙人。我觉得创业初始阶段,以下几点特别重要,正在寻找合伙人的创业者不妨自我对照一下,看看自己是否合格。
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(1)懂得人的重要性
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一家公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。
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从另一个角度来看,创业就是一场马拉松式的接力赛,一方面,这是一个长期、艰苦的过程,没有七八年达不到目标;另一方面,它又要求必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来支撑,要求他们能够前赴后继,要求他们改变世界的精神不变,同时要求企业捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。
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(2)花时间找合伙人
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雷军说过,他在小米成立之初就非常明确一点——“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单,打了近百通电话。小米成立4年后,成了徐小平口中的“人类历史上达到百亿美元销售、百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下,小米依旧在花费巨大的精力找人。
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事实上,找人是天底下最难的事,所以要想找到优秀的合伙人,我们要投入更多的时间和精力,在找人上多下功夫。
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(3)先团队,后产品
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有了好的合伙人,组建起好的团队,才会有好的产品。
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我的经验是,企业对于人才的需求会根据企业的发展有所差异,也就是说,不同的阶段和市场环境需要不同的产品、人才以及专业技能。只有新人不断进来,企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一直保持最初的成员就能走向成功,即使桃园三结义的刘、关、张,为了打天下,后来还得加上赵云、黄忠、诸葛亮等能人干将。这是一个新老交替的问题,想必很多企业都没有足够重视它,做得也不够到位。
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事实上,企业需要新员工的加入,就好像人体需要新鲜血液,需要换掉坏死的器官一样。但新的器官移植到身体中,难免会产生排异反应。这时,就需要领导者帮助新人融入公司环境。
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我常对创业者说:“设计一个吸收人才的蓄水池,把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会更有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。”
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(4)打造你的合伙人模式
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2015年,合伙人制改革最热闹的企业要数万科。改革中,万科2500多个骨干员工持有了公司超过4%的股票,成为万科的第二大股东。
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从员工转变为合伙人,这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分配问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工,也为自己打工,与公司的利益变得一致了。
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