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比如我们很多中层，虽然业务能力强，是单项冠军，却不懂管理；有些人管理5个人很棒，但当他管理50人、100人之后，你会发现整个团队创造的价值还不如他一个人创造的价值大，这就是因为管理上出了错。
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总结一下，过去我们过于强调一个人的业务能力，却没有从公司治理的角度意识到可能出现的领导力、管理力甚至情商等问题。
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2.给新人创造更多的机会
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公司做久了、做大了之后，我开始反思用人方式。从整家公司来看，永远就那么几张老面孔，永远就那么几个熟悉的人，因此就总有一些习惯性思维，更缺乏一种机制，去明晰员工的职责与角色。
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我们的目标是成为中国最大的IOT互联网公司，为了达成这个目标，我认为奇虎360应该更多地去尝试自组织管理模式，像“合伙制”中提到的，不再是老板、老员工带着新人工作，而是大家都更像一群创业者，每个人都更富有创造力，及时应对市场的变化。
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3.向自组织管理模式靠拢
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在《重新定义管理》[1]《创新者的窘境》等几本经典著作中，对公司规模和创新之间的关系有一个几乎相同的描绘：公司大了，业务模式成熟了，追求的一定是安全，而创新就意味着要承担风险，所以大公司和创新之间很多时候都是矛盾的。这一点我比较认同。
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现在很多大公司也意识到了这个问题，所以会在现有业务的基础上，找一些创新的点去开拓，试图激活死水。但在我看来，把成熟业务和创新业务放在一起，并且用一套标准去培养，结果一定做不成，最大的可能就是最后把资源倾斜给那些可能没有创新性，但今天很成熟、能带来收入的业务。特别是企业已经上市之后，你要关心利润，要关心收入，这是不以个人意志为转移的，也不是CEO说我们要创新就可以创新的。这种情况下，唯一的办法就是改变公司的治理结构，让你的公司向自组织的管理模式靠拢，实现类似“合伙制”的互联网时代的管理。
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（1）管理扁平化
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层级不能太多，因为你的反应要很迅速。
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（2）改变权力结构
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你要改变原有的金字塔形权力结构，以往我们都是CEO一个人做决定，然后把决策交代下去让别人执行。但说实话，这种模式不会带来创新，一定要把创新的权力交给离市场和用户最近的年轻人。
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所以，我还是建议那些大公司，不要再像过去那样追求帝国式的企业，将企业越做越庞大，最后变成一个庞然大物。因为这种企业模式不一定适合未来，这也是美国要反垄断的一个原因。
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4.培养更多的CEO，而不是培养更多的员工
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现在，我们做了几个智能硬件——路由器、摄像机、儿童手表、手机、行车记录仪。但在我们的架构上，这其实是5家完全独立的公司，每家公司都有自己的领军人物。
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当然，这样做有点儿像诸侯制，而有些企业向来强调中央集权。事实上，关于企业的这两种形态到底孰优孰劣，向来都有争议。很多企业希望搞大帝国，想要一统天下。这样做当然有道理，毕竟都拆成小的“封地”之后，势必会松散。但我个人认为，小有小的好处，特别是在创新方面。150个人是团队的上限，人多了之后，沟通、效率会急剧降低。小企业规模小，创新能力会非常强。所以，我的建议是要培养更多的CEO，而不是更多的普通员工，然后让他们在小区域范围内带领员工突破大体量的限制，打破常规，实现创新。
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[1]布赖恩·罗伯逊. 重新定义管理：合弄制改变世界[M]. 潘千，译. 北京：中信出版社，2015.
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智能主义：未来商业与社会的新生态 建立“铁打的营盘”
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中国有句老话叫“铁打的营盘，流水的兵”，说的就是人的流动性。我相信，创业初期，当团队里有人离开时，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话会误导人，因为它把营盘（企业）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
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对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。所以，我认为营盘究竟是铁打的，还是纸糊的，归根结底取决于有没有一支优秀的团队。
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打造一支优秀的团队，这是整个创业过程的重中之重。当然，具体如何打造一支铁打的优秀团队，仁者见仁，智者见智。在我看来，万变不离其宗，最重要的是把握以下三个要点。
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1.不能完全以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
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我在互联网行业里干了10多年，这10多年里，从来没有见过一个为了解决财务问题而凑在一起，并且最终能够走向成功的团队。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，很容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，就会分崩离析。
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