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现在，我们做了几个智能硬件——路由器、摄像机、儿童手表、手机、行车记录仪。但在我们的架构上，这其实是5家完全独立的公司，每家公司都有自己的领军人物。
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当然，这样做有点儿像诸侯制，而有些企业向来强调中央集权。事实上，关于企业的这两种形态到底孰优孰劣，向来都有争议。很多企业希望搞大帝国，想要一统天下。这样做当然有道理，毕竟都拆成小的“封地”之后，势必会松散。但我个人认为，小有小的好处，特别是在创新方面。150个人是团队的上限，人多了之后，沟通、效率会急剧降低。小企业规模小，创新能力会非常强。所以，我的建议是要培养更多的CEO，而不是更多的普通员工，然后让他们在小区域范围内带领员工突破大体量的限制，打破常规，实现创新。
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[1]布赖恩·罗伯逊. 重新定义管理：合弄制改变世界[M]. 潘千，译. 北京：中信出版社，2015.
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智能主义：未来商业与社会的新生态 建立“铁打的营盘”
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中国有句老话叫“铁打的营盘，流水的兵”，说的就是人的流动性。我相信，创业初期，当团队里有人离开时，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话会误导人，因为它把营盘（企业）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
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对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。所以，我认为营盘究竟是铁打的，还是纸糊的，归根结底取决于有没有一支优秀的团队。
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打造一支优秀的团队，这是整个创业过程的重中之重。当然，具体如何打造一支铁打的优秀团队，仁者见仁，智者见智。在我看来，万变不离其宗，最重要的是把握以下三个要点。
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1.不能完全以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀
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我在互联网行业里干了10多年，这10多年里，从来没有见过一个为了解决财务问题而凑在一起，并且最终能够走向成功的团队。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，很容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，就会分崩离析。
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我曾经在奇虎360内部，让人力资源部门做过统计，看一看跟我合作超过10年、超过8年、超过5年的同事分别有多少并且都是谁。在这一批人里，有我第一次创业就跟着我的；也有我在方正时的同事，有后来我做3721的时候加入进来的；还有我在雅虎时的团队成员，然后中间离开几年，后来又加入奇虎360……
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看了这个名单，我很感慨。如果那时候我跟他们说：“出来跟我干吧！到时候发财了咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金。”我估计他们不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是做出最牛的互联网产品，让人们的互联网生活更方便、更安全。有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。
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2.财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起
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建立团队的时候，我最不希望的就是员工是单纯奔着钱来的，因为我觉得这样的人里面投机分子太多。但跟着我的人不是奔着钱来的，并不等于我就不为他们的收入和利益考虑。相反，我觉得作为企业管理者，一定要替员工考虑财务问题。
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我们每个人都要生存、都要生活，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也要养家糊口，也希望过上体面的、有尊严的生活。并且，创业是一个消耗健康、燃烧青春的事，对于这些愿意跟着企业去打拼的人，我们不能仅在嘴上说要对他们好，更要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，企业也就没什么未来了。
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正因为这样，奇虎360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天的互联网公司中算是最高的了。股权期权制度在西方已经被证明是有效的，是可以把团队利益和企业利益捆绑在一起的。我觉得这一点做好了，讲理想主义才能讲好，做思想工作才能做好。
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3.解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
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企业在成长过程中，走弯路，遭遇挫折，都是在所难免的。这时，会有团队成员因为不认同企业未来的发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而选择离开。另一方面，企业在不同的发展阶段也需要不同的人才，只有新人不断进来，企业才有未来。所以，我们在进行公司治理时，一定要有新老交替的概念，并为此做好准备。
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在我看来，解决新老交替的最好办法，就是激励制度。比如，在奇虎360，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，他们可能不是管理层，走的是技术专家路线，但他们是新员工的榜样，也受新员工的尊重；而对新员工来说，他们也不是单纯的打工者。
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奇虎360有个常青树计划，按照这个计划，奇虎360每年会拿出总股本的5%，为有突出贡献的员工发放期权，作为奖励。拿出这5%，当然就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，最大的好处就在于吸收人才、激励人才、留住人才，激发出他们的积极性。我们这样做，或许当下看起来利益会受损，但他们将来创造的价值要远远大于我们今天被稀释掉的股份的价值。
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投资人当然也都是熟悉互联网行业的明白人，这么说明白之后，他们也就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
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西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上，这一点我是认同的。所以，我在这里讲的建立团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也是这些理论的一些具体实践方式。我是一个喜欢读书的人，其中以国外的翻译作品居多，管理类的书籍我也会经常阅读、思考。其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分好几个层次，不同阶段有不同的需求。我建议创业者最好多读、多看、多思考，这样你就会知道，不违背人性，才能在团队建设和公司治理方面事半功倍。
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