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现在,我们做了几个智能硬件——路由器、摄像机、儿童手表、手机、行车记录仪。但在我们的架构上,这其实是5家完全独立的公司,每家公司都有自己的领军人物。
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当然,这样做有点儿像诸侯制,而有些企业向来强调中央集权。事实上,关于企业的这两种形态到底孰优孰劣,向来都有争议。很多企业希望搞大帝国,想要一统天下。这样做当然有道理,毕竟都拆成小的“封地”之后,势必会松散。但我个人认为,小有小的好处,特别是在创新方面。150个人是团队的上限,人多了之后,沟通、效率会急剧降低。小企业规模小,创新能力会非常强。所以,我的建议是要培养更多的CEO,而不是更多的普通员工,然后让他们在小区域范围内带领员工突破大体量的限制,打破常规,实现创新。
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[1]布赖恩·罗伯逊. 重新定义管理:合弄制改变世界[M]. 潘千,译. 北京:中信出版社,2015.
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智能主义:未来商业与社会的新生态 建立“铁打的营盘”
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中国有句老话叫“铁打的营盘,流水的兵”,说的就是人的流动性。我相信,创业初期,当团队里有人离开时,肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话会误导人,因为它把营盘(企业)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。
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对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。所以,我认为营盘究竟是铁打的,还是纸糊的,归根结底取决于有没有一支优秀的团队。
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打造一支优秀的团队,这是整个创业过程的重中之重。当然,具体如何打造一支铁打的优秀团队,仁者见仁,智者见智。在我看来,万变不离其宗,最重要的是把握以下三个要点。
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1.不能完全以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀
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我在互联网行业里干了10多年,这10多年里,从来没有见过一个为了解决财务问题而凑在一起,并且最终能够走向成功的团队。相反,这样的团队一旦遭遇挫折,很容易悲观失望,或者一旦外面有更大的现实利益诱惑,就会分崩离析。
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我曾经在奇虎360内部,让人力资源部门做过统计,看一看跟我合作超过10年、超过8年、超过5年的同事分别有多少并且都是谁。在这一批人里,有我第一次创业就跟着我的;也有我在方正时的同事,有后来我做3721的时候加入进来的;还有我在雅虎时的团队成员,然后中间离开几年,后来又加入奇虎360……
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看了这个名单,我很感慨。如果那时候我跟他们说:“出来跟我干吧!到时候发财了咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金。”我估计他们不会跟我合作这么长时间。相反,我们的目标是做出最牛的互联网产品,让人们的互联网生活更方便、更安全。有了这个目标,大家才能持之以恒地走下来。
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2.财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起
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建立团队的时候,我最不希望的就是员工是单纯奔着钱来的,因为我觉得这样的人里面投机分子太多。但跟着我的人不是奔着钱来的,并不等于我就不为他们的收入和利益考虑。相反,我觉得作为企业管理者,一定要替员工考虑财务问题。
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我们每个人都要生存、都要生活,谁都不能免俗。就算是一个理想主义者,也要养家糊口,也希望过上体面的、有尊严的生活。并且,创业是一个消耗健康、燃烧青春的事,对于这些愿意跟着企业去打拼的人,我们不能仅在嘴上说要对他们好,更要签协议,让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则,财聚人散,企业也就没什么未来了。
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正因为这样,奇虎360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天的互联网公司中算是最高的了。股权期权制度在西方已经被证明是有效的,是可以把团队利益和企业利益捆绑在一起的。我觉得这一点做好了,讲理想主义才能讲好,做思想工作才能做好。
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3.解决新老交替的问题,留一部分利益给未来
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企业在成长过程中,走弯路,遭遇挫折,都是在所难免的。这时,会有团队成员因为不认同企业未来的发展方向,或者因为有更大的现实利益诱惑而选择离开。另一方面,企业在不同的发展阶段也需要不同的人才,只有新人不断进来,企业才有未来。所以,我们在进行公司治理时,一定要有新老交替的概念,并为此做好准备。
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在我看来,解决新老交替的最好办法,就是激励制度。比如,在奇虎360,老员工技术能力强,做事风格踏实,不骄不躁,他们可能不是管理层,走的是技术专家路线,但他们是新员工的榜样,也受新员工的尊重;而对新员工来说,他们也不是单纯的打工者。
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奇虎360有个常青树计划,按照这个计划,奇虎360每年会拿出总股本的5%,为有突出贡献的员工发放期权,作为奖励。拿出这5%,当然就意味着需要稀释其他投资人的比例,但我对投资人说,设计这样一个蓄水池,最大的好处就在于吸收人才、激励人才、留住人才,激发出他们的积极性。我们这样做,或许当下看起来利益会受损,但他们将来创造的价值要远远大于我们今天被稀释掉的股份的价值。
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投资人当然也都是熟悉互联网行业的明白人,这么说明白之后,他们也就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
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西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上,这一点我是认同的。所以,我在这里讲的建立团队、设计激励机制、完成新老交替,以这种方式建立“铁打的营盘”,其实也是这些理论的一些具体实践方式。我是一个喜欢读书的人,其中以国外的翻译作品居多,管理类的书籍我也会经常阅读、思考。其实,马斯洛已经讲得很明白了,人的需求分好几个层次,不同阶段有不同的需求。我建议创业者最好多读、多看、多思考,这样你就会知道,不违背人性,才能在团队建设和公司治理方面事半功倍。
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