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3.解决新老交替的问题，留一部分利益给未来
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企业在成长过程中，走弯路，遭遇挫折，都是在所难免的。这时，会有团队成员因为不认同企业未来的发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而选择离开。另一方面，企业在不同的发展阶段也需要不同的人才，只有新人不断进来，企业才有未来。所以，我们在进行公司治理时，一定要有新老交替的概念，并为此做好准备。
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在我看来，解决新老交替的最好办法，就是激励制度。比如，在奇虎360，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，他们可能不是管理层，走的是技术专家路线，但他们是新员工的榜样，也受新员工的尊重；而对新员工来说，他们也不是单纯的打工者。
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奇虎360有个常青树计划，按照这个计划，奇虎360每年会拿出总股本的5%，为有突出贡献的员工发放期权，作为奖励。拿出这5%，当然就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，最大的好处就在于吸收人才、激励人才、留住人才，激发出他们的积极性。我们这样做，或许当下看起来利益会受损，但他们将来创造的价值要远远大于我们今天被稀释掉的股份的价值。
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投资人当然也都是熟悉互联网行业的明白人，这么说明白之后，他们也就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
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西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上，这一点我是认同的。所以，我在这里讲的建立团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也是这些理论的一些具体实践方式。我是一个喜欢读书的人，其中以国外的翻译作品居多，管理类的书籍我也会经常阅读、思考。其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分好几个层次，不同阶段有不同的需求。我建议创业者最好多读、多看、多思考，这样你就会知道，不违背人性，才能在团队建设和公司治理方面事半功倍。
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智能主义：未来商业与社会的新生态 把大公司做小
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有一次，一个老员工给我发了一条短信，我觉得挺有意思。在短信中，他问我：“周总，你怎么把公司的一些业务停掉不做了？还有一些竞争对手造谣，说我们的路由器也让其他企业做了，我们的很多业务都不做了。”
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其实，这也是我们公司的一个策略，只是我从来没有当众说过，所以很多人有了误解。这个策略提出的时候大概是在2015年，而2015年我们要解决的一个重要问题就是如何让公司继续保持创业文化，继续保持冲击力和执行力。
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公司小的时候，或许做到这些很容易，一旦公司整体架构变得庞大，规模变成7000人或1万人，甚至几万人，那么想要在这么大体量的基础上保持速度，几乎不太可能。所以，我们的应对策略就是把公司做小。
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当然，把公司做小，不是说我们原来有员工7000人，明天就裁员只留700人，这不是我们的目的。实际上，我们在人员上并没有多大变化，而是在业务上采用了以下两种策略。
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1.分拆业务部门
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把一些重要的业务拆分出去，当然在归属上，它们都还在整个奇虎360集团下面，我们还是它们重要的股东，但我们可以让它们保持独立。
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2.选择专业的合作伙伴
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在一些专业领域，我们会选择一些合作伙伴，用投资的方式把它拉到我们的集团，但依旧要保持其独立性。
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在我看来，未来的互联网时代，企业的竞争力主要是由它的创新力、执行力和速度决定的，而不是由它整体的体量决定的。所以，我们经常可以看到，一家大公司的下属部门经常干不过外面一家独立的创业公司。
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很多从大企业出来的人都会有这样一种感受：企业越大，部门之间的壁垒越多，内部扯皮越多。并且，企业大了之后，为了整体进行管理，还需要引入各种各样的管理措施，而这些管理制度虽然非常必要，却会大大延缓企业运营速度和效率。还有一些人，自己创业做企业的时候，战战兢兢，有很多压力，也有很多动力，但一旦被别人收购，到了一家大公司，就会有一种天塌了还有别人顶着的想法，心态马上就不一样了。
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所以，我希望未来能够在众多的公司里面发掘一些真正的创业企业，真正有创业心态、创业文化和创业精神的企业。当然，我们也愿意给年轻人更多的施展空间，并且公司的很多业务需要的不是一个经理，而是一个CEO。所以，虽然我们没有对外说，但实际上，我们已经把不少业务都拆分出去了。
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比如“鲁大师”原来是我收购的一家公司。2015年，我打算让它重新独立，独立以后，整个团队反而有了更大的激情，并立志要成为中国最好的手机评测软件。在奇虎360内部，类似这样的例子还有很多。对于这些小团队的管理者来说，只要他们能够像创业者那样去思考、去做事，并且有那样的能力和激情，而不是把自己当成一家大公司的打工仔或者只是一个经理，那么他们就有机会在奇虎360的庇荫下有所作为。
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今天，在互联网行业，有人向左，有人向右；有人想把盘子越做越大，变成一个帝国；有人想把团队进行拆分，让业务在外面获得独立的发展和更大的空间。或许，从短期来看，这两种做法还无法评判到底孰优孰劣，但可以预见的是，企业一旦越做越大，团队凝聚力就比较容易流失，这种并购帝国也很容易崩塌。
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但另一方面，有些互联网巨头非常聪明，它们不再什么事都自己做，而是把很多业务独立出去。道理很简单，因为成熟业务的管理方法和初创业务的管理方法、衡量准则必然不一样。很多时候外面的创业者比大企业的部门管理者更能干，不是因为他们更聪明，也不是因为他们更有钱、资源更多，而是因为这帮人真的是全力以赴专注在一个事上。所以，很多创业公司确实九死一生，但是最后能站出来的都是非常了不起的公司，因为小团队没有资源或缺少资源，才逼得它们发挥这种潜力。
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相反，资源越多，钱越多，有的时候反而失败得越快。钱多，产品再烂都能打广告卖出去，都能往渠道塞货，用户只要一捆绑，少则几十万，多则上千万，都能捆进去，谁还愿意去改进产品？并且，没人会认为这是因为企业用户多，他们都会觉得这是因为自己的产品体验好。当然，做不好也没关系，只要跟领导解释一下客观条件有多么艰难，那么工资也不会少，甚至做不好换个部门、换个项目还可以继续干。所以，有时我也感慨，这样的人其实永远不可能创新，创新都是被逼出来的，很多公司都是被逼得走投无路，最后才想出各种各样的方法，把产品做得极具创新性。
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所以，我们很重要的一个思路就是，要在内部给更多的团队松绑，可以在内部孵化，也可以让各个团队独立往前冲。当然，我们也同时强调，虽然做了品牌的切分，但以后凡是跟安全、安全感、保护有关的，都必须用奇虎360的品牌。所以，搜索跟安全没有关系，就用独立的品牌。当然，用独立的品牌并不意味着搜索不是我们的业务。所以，做儿童手表我们要用360品牌，做智能摄像机我们要用360品牌，但如果我们以后做了一个音箱，那我们就不会用360品牌，因为它不属于安全和安全感的范畴。
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