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腾讯通过开放战略，成功地把产品的竞争演变成生态系统的竞争。然而，伴随着生态级竞争的出现，企业又开始面临另外的问题，就是如何把握失控产品的疯狂自我生长，在控制和失控之间寻找平衡。
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针对这个问题，腾讯采取了一个大胆的战略措施——公司全面拥抱失控。
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微信失控了，却不见得不是好事。
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微信的主要负责人张小龙独爱《失控》这本书，“失控”一词也是通过微信这一现象级产品引进到腾讯内部的。曾经还有一段逸闻：所有去腾讯广州研发部的面试者如果读过《失控》这本书，可以立即通过面试。
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张小龙在管理运营微信时也始终遵循失控原则，即只在产品架构上制定几个最简单的规则，其余的都不会去过多加以规定，微信用户界面上的使用和体验都由用户自主决定。
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比如，大家熟知的微信“摇一摇”功能，通过摇晃手机的动作，配合简洁的声音及打开关闭的简单图片来实现，特别符合用户的习惯。尽管此后也有类似微信的产品抄袭了“摇一摇”，并且进行了一些个性化改变，但是张小龙坚持认为，微信“摇一摇”已经做到了最简单的规则，不可能被超越了，于是没有任何更多的改变。而事实上，至今微信“摇一摇”依然火爆。
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此外，微信“红包”同样按照“失控”模式运作，也只关注最基本的支付体验，去掉了各种烦琐的规则和玩法。至于那些我们熟知的微信群里红包接龙、红包排行榜等玩法，都是用户在简单规则基础之上的具体使用和应用。
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当然，以张小龙为首的团队不但不会在意，反而更乐于见到这样的场景。
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腾讯也失控了。失控也是一种努力经营的目标和方向。
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除了在微信的一些微观操作层面上采用失控管理，腾讯的两个巨大的生态系统——移动端的微信和PC端的QQ，也面临着宏观层面的失控。
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腾讯CEO马化腾认为，如果企业完全自上而下，由上层领导来决定战略方向，往往会丧失活力，变得僵化、故步自封。尤其是在互联网这种快速变化的环境里，一旦战略制定错误，即便立即有所发现，也会让原本拥有优势的产品在很短的时间里落伍。
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为了应对宏观层面的失控，腾讯辩证地采用了两种做法：对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自下而上地创新。当然，整个孵化的过程中，依然会有成熟的业务帮助。至于其业务发展得比较成熟后如何进一步管理，则要因时因事而定。
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微信的出现就是一个非常典型的案例。按腾讯的体制划分，微信本应该诞生在成熟的无线业务群中，而事实上，微信却是在广州研发中心诞生的，并且在诞生之初并没有引起重视。然而，随着微信上线后用户的暴增，腾讯立即举全公司之力支持微信，包括将QQ的关系链、营销资源、社交网络、微博都发动起来。
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可见，虽然腾讯开放了，但封闭管理时的那个“集中力量办大事”的优势却没有丧失。对于腾讯来说，失控和控制是一个哲学命题，或者说腾讯并没有对所有的业务采取“一刀切”的管理方式，而是更加灵活地管理，更加坚决地秉持以用户为中心，从而傲立在“丛林法则”食物链的顶端。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第5章 生态型组织
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所谓生态型组织，在管理学领域属于弹性结构的一种，其基本特性是流动性大、规章少，鼓励员工组成小组工作，并进行大幅度的分权。这一概念在西方的社会科学里也早有论述，其中最著名的一次“亮相”出现在KK[1]所著的《失控》一书之中，指的是生物和机械组合的过渡形态。
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微信负责人张小龙把《失控》这本书引入企业内部。随后，很快书中描述的“生态型组织”就得到了腾讯高层的普遍认同。不仅如此，腾讯更是在此后的企业组织变革及管理改进过程中切身践行了这一理念，并因而取得了今天的成就。
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[1] KK是指《失控》一书作者凯文·凯利（Kevin Kelly）。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第1节 成长顿悟：从封闭到开放
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腾讯，一个传奇，绝不仅止于每台电脑、每部手机、每个移动终端上都不可或缺的那个企鹅图标。
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腾讯的传奇并非与生俱来，构筑腾讯大厦的基石也不可能只有寥寥数块。以下将揭秘腾讯在组织框架上的不为人知的内部逻辑。
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