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另一类则是根植在平台型产品之上，为满足用户的个性化需求而叠加的诸多增值型产品。
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腾讯喜在自己的平台型产品负载量巨大，这种优势几乎可以让它的每一款新产品在上线之后，便会轻易取得成功；悲在自己的平台型产品数量还是太少，因为它要面对的，是企业内部成百上千个竞争资源的增值型产品。
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虽然，增值型产品团队的“追求”对象——平台型产品团队很想来者不拒地把企业内部所有的增值型产品都服务好。然而，即便如腾讯这种几乎可以垄断某些领域的企业，其内部资源仍是有限的（虽然这个所谓的有限，对于其他企业来说，已然十分庞大）。
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在没有特定KPI指标的压力下，平台型产品团队的主要任务是如何服务好用户，提供最好的用户体验。于是他们会首先平衡用户体验和商业利益，并考虑增值产品与平台整体“调性”是否一致，以此来权衡是否需要为某一款增值型产品新增一个入口。
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至此，腾讯内部形成了一种封闭机制，这种机制也可以称为“零和游戏”——一方所得即另一方所失。久而久之，在腾讯内部便萌生出一种倾向，即只要抢到大量平台产品的内部资源就能获得好的产品数据，而那些没有抢到足够内部资源的团队，可能就会永远失去机会。这种危机，自然而然地导致腾讯内部团队对资源的争夺日趋白热化，甚至有些产品在面世前的数个月，外部宣传还没打开局面的时候，企业内部的宣传就已经铺天盖地。激烈的广告宣传导致腾讯内部办公门户网站OA首页的广告排期争夺也相当激烈。
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此外，负责增值型产品的团队还会主动去找负责平台型产品的团队提出诉求，找项目经理提出诉求，等等。曾经有个内部的页游团队一口气推出了7个产品的统一宣传，占满了整个楼层的宣传栏和内部OA页面。他们的目的很现实，就是提高内部的认知度，获得更多的资源倾向。然而，任何一个产品团队的时间和精力都是有限的，倾注大量的人力去做产品的内部宣传，势必会导致这个项目团队花在调优产品上的注意力大幅度减少。
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综上所述，不难看出在腾讯封闭体制内，部分产品运营人员的工作重点并没有放在产品本身的运营上，而是浪费在与各个部门的接洽上。于是在相当长一段时间里，腾讯内部某些产品团队形成了一种对平台型产品的倾向性和依赖性，一味去求助现成资源，却不重视自己产品本身的运营，导致最好的资源并没有注入最合适的产品上面，而是给到了善于内部包装的团队中去，其结果可想而知。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 修正随机进化
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腾讯在做出开放战略之前，其平台型产品只能附加自己的增值型产品，不仅滋生了内部团队的依赖性，还禁止了外部优秀产品的引入。
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曾经就有一款弹道射击类游戏，已经在市场上取得了非常好的成绩，收入和用户量都非常可观。依据腾讯当时的合作规则，这样的产品可以优先引进。然而，由于当时腾讯内部也有一个类似的同质化产品正在研发，出于保护自研团队的目的，这款优秀的产品始终被挡在腾讯门外，无法达成合作。而最终，腾讯换来的结果是，优秀的产品没能合作成功，自己研发的产品也由于种种原因失败了，“赔了夫人又折兵”。
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类似状况屡见不鲜，这些都是腾讯没有采取开放战略，而且对自身产品进行前期保护带来的恶果。
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一次又一次擦肩而过的机遇让腾讯深刻意识到封闭体制的危害性。为了方便引入外部优秀产品，也为了激发内部团队的斗志，2011年腾讯终于推出了自己的开放战略。在开放战略下，腾讯向社会所有的合作伙伴开放平台资源，并制定了统一的“游戏规则”。
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规则里面有两点非常重要：
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一为广点通。所有加入开放平台的厂商，包括腾讯的内部团队，都可以通过广点通系统购买腾讯平台型产品的广告位，不限制团队和产品的来源，只要有预算就可以进行购买。
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二为星级厂商评定。腾讯会对重点合作厂商进行三星打分的评定，评定标准涉及月活跃数和月收入等，星级越高的厂商拿到的资源就越好，并且会获得腾讯额外的补贴。
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这样的规则吸引了大量的合作厂商纷纷加入腾讯的开放平台，购买大量的广点通，不断提升着自己产品的星级评定，从而形成了一个“有益循环”——产品越好、用户数越多、收入越高的厂商星级也越高，腾讯也越乐意与其合作。
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除了开放自己的平台型产品，腾讯还改变了自己的投资策略。
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例如，在电子商务领域，虽然此前已有拍拍和QQ网购在电商上进行了长期的布局，但是腾讯在投资京东以后，就果断地进行了资源整合，把拍拍和QQ网购这类电商都划入京东进行统筹协调。此外，腾讯还把自己的腾讯输入法和腾讯搜索都并入搜狗，有效避免了内部的同质化竞争。
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开放战略的成功实施，让腾讯的生态发生了翻天覆地的变化，进而导致第三次组织架构的调整——各个事业部变成了BG，而每个BG都形成了一个更加独立自主的事业群，可以独立开展业务，并且对外部的依赖更小。
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如果把腾讯看成一个生命体的话，现在的腾讯已经把自己始终秉持的关系链、业务资源和团队经验，作为DNA传递给各个事业部，通过转变生命的形式，在BG层面更好地延续下去。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 拥抱失控
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