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除了对产品的不断创新，对于商业模式，腾讯也一直在根据用户的本质需求进行创新。
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事实上，不只在互联网行业，全世界的绝大多数企业都很少会改变自己的商业模式。商业模式对一个企业来说是根深蒂固的存在基础，商业模式变化通常意味着公司转型或者另起炉灶，是一件常人无法想象的事情。但腾讯就是这样一家传奇企业，它的整个发展过程就是持续探索最新商业模式的过程，并且在每一个商业模式上都取得了成功。事实上，从商业模式创新的维度来看，腾讯在全球科技企业范围内都有相当的标杆意义。
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国内的互联网在1999年才刚刚兴起，当时网站唯一的盈利模式就是按照所谓的眼球经济来做广告。与现在市场对网络广告的疯狂投入不同，当时的广告主并不对这种互联网广告感兴趣。互联网企业为了生存下来，几家门户网站之间互相买广告，制造一些虚拟的流水来捧对方的场。
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就是在这段迷茫的时期，腾讯却最先找到一条领先于业内的创新商业模式——无线增值。腾讯推出了一款超级手Q的业务，只要用户购买5元钱包月服务，便可以实现手机端和PC端QQ消息的互通。就是这么一个微不足道的包月服务，却让腾讯第一个开启了商业模式的创新之路，进而在这一领域赚到了第一桶金。
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此后，随着无线增值业务越做越大，腾讯开始面对一个特别大的弊病——所有的营收都掌握在运营商手里，这对于一个想追求稳健的企业来说非常不安全。
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于是腾讯又进行了持续的创新，并找到了新的互联网增值服务点：QQ会员业务，一个直接让个人用户来埋单的业务模式。因为当时QQ已经拥有了相当大的用户基数，所以推出会员业务时，即使只有百分之几的用户愿意购买每月10元钱的包月服务，也会是一个相当大的付费群体，能够创造非常大的利润。
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在QQ会员之后，腾讯又推出了QQ秀产品，让用户在QQ上聊天时可以拥有一个虚拟形象的展示，包括头饰、衣服、翅膀等各种饰品。就是这么一个没有任何实际功能、只能拿来炫耀的小产品，却开启了互联网个人用户购买服务的习惯。QQ秀一经推出便超过了无线增值业务，成为腾讯当年最赚钱的产品。
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值得一提的是，QQ秀的成功推出也为互联网世界带来一个非常本质的变化，引起一场革命。虽然QQ秀的每一个小产品都仅仅售价一两元钱，但却改变了用户网络购物的习惯，而且用户想要购买，就必须得有一个个人账户，叫作QQ个账，这为后来腾讯其他需要支付的业务打下了坚实的基础。
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2004年，腾讯又找到了一个时至今日仍是它最主要的商业模式——游戏。腾讯的游戏不简单止步于对游戏产品的开发和新产品的引进，而是把整个游戏做成了一个泛娱乐的生态，并在2015年被业界公认为“互联网发展八大趋势之一”。
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2005年，腾讯的商业模式创新仍在继续。腾讯把Web 1.0升级到Web 2.0，推出了大家熟知的QQ空间，很快就成为国内最大的Web 2.0服务厂商，腾讯也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多种多样的互联网增值服务，如黄钻、QQ音乐等。
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从2001年进入移动互联网行业到2011年，腾讯在这10年期间又成功推出了微信，拿到了下一个10年移动互联网的门票。
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小马哥曾经说过，创新是对用户体验的极致追求。这句话在我这个“老鹅”看来包含两层意思，一是不为创新而创新；二是创新需从细节入手，由这些细节堆叠形成用户有感的体验。这句话的另一侧面体现了腾讯的文化价值观“一切以用户价值为依归”，不做让用户无感的创新。外界一直诟病腾讯抄袭，如果一味抄袭能做成一个近2000亿美元市值的公司，那这个世界就实在太疯狂了。
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林炮勤 智圈知识产权CEO，曾供职于腾讯法务部。
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所以我们说，腾讯对互联网商业模式的探索从未停止，并且凭借创新，在每个商业模式里都取得了巨大成功。如果横向与其他企业比较就不难发现，这种频繁的商业模式的创新，并且每次商业模式创新都取得相当的成功，这在全球范围也是非常难得的，极具教科书式的意义。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131651]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 从BU到BG
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无论是产品业务的创新，还是商业模式的创新，都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。
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从业务需求的角度来看，腾讯在适当的时候一共进行过3次组织架构调整，并通过这种创新，迈开了企业与时俱进的脚步。
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1999年到2005年期间，腾讯的组织架构以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门为支撑，因为当时腾讯主要业务以QQ为主线，所以这种架构能够满足企业的正常运营。
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1999—2005年腾讯组织架构图
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进入2005年，腾讯大量的增值业务，如Qzone、QQ秀，开始附加到QQ上面，且实际营收已经超过QQ本身，所以在业务方面，腾讯部门间交流日渐频繁。但是，碍于传统的四大部门体系，越来越多的时间不得不被消耗在跨部门的沟通上。为解决这一问题，腾讯在这年把这些附加在业务部的增值业务全部剥离出来，单独组成BU[1]，从而在内部形成了B0、B1、B2、B3、B4这5条业务线及S、O、R（S代表职能系统，O代表运营平台系统，R代表平台研发系统）3个支撑线的格局。腾讯通过把各个业务独立出来，让每一个EVP[2]开始像一个单独业务的CEO一般，独立管理各个BU的业务。经过此番调整，每个独立的业务都拥有自己的发展空间，进而获得快速成长。